Leiderschap bij digitale transformatie

Samenvatting

Ieder sourcing- en digitaliseringsprogramma gaat gepaard met verandering.

Veranderen is betekenisgeving en wordt in interactie bespreekbaar of bekrachtigd en daarmee gaat veranderen vooral over gedrag, cultuur en samenwerking tussen mensen. 

Er zijn vier manieren van kijken naar veranderen en deze vormen de noodzakelijke ondersteuning voor de transitie en transformatie bij sourcing. Dit zijn communicatie, diagnose, veranderstrategie en de rol van leiderschap.

Gedrag, (cultuur)waarden en overtuigingen zijn niet eenvoudig waar te nemen en te benoemen terwijl dit wel cruciale elementen voor verandering en leiderschapsontwikkeling zijn. Het ervoor zorgen dat deze elementen bespreekbaar worden gemaakt (bijvoorbeeld met behulp van Spiral Dynamics) helpt in het verkrijgen van betere betekenisgeving en het inzetten van de best passende interventies om de veranderstrategie succesvol te laten verlopen. Ook in situaties van onzekerheden en angst. Leren en leiderschapsontwikkeling zijn hierbij een belangrijk onderdeel van de veranderstrategie

Uit onderzoek naar high performance teams is gebleken dat succesvolle teams gericht zijn op het bereiken van heldere doelen en dat kunnen vertalen naar commitment, goede taak- en rolverdeling en transparante communicatie gebaseerd op een onderlinge vertrouwensband. Leiderschap voegt dat toe waar het team behoefte aan heeft dit is in lijn met de te bereiken doelen en strategie. 

Hoe meer het team en het leiderschap dit onder controle heeft, en het vermogen heeft om te kunnen gaan met onverwachte situaties, hoe meer zelforganisatie zich zal ontwikkelen. Lean en Agile werken ondersteunen dit ontwikkelproces indien het een intrinsiek onderdeel uitmaakt van de betekenisgeving en het veranderproces. Het veranderplan heeft de juiste mix van harde en zachte interventies.

Veranderen bij digitale transformatie

Veranderen is complex. Ieder sourcing- en digitaliseringsprogramma gaat gepaard met verandering, zowel voor iedere betrokken persoon als voor de betrokken organisaties. In de zoektocht van organisaties naar manieren en aanpakken voor het omgaan met weerbarstige, taaie verandervraagstukken in de organisatiecontext, ervaren dat we in de praktijk juist de neiging hebben om vast te houden aan ingesleten waarden en overtuigingen en aanpakken die eerder al hebben bewezen niet goed te werken. 

We vertrouwen er vaak op dat experts de antwoorden kunnen geven, dat een nieuwe hype de doorbraak zal betekenen en we zijn bereid te geloven dat het dit keer wel zal lukken. Zijn we eigenlijk wel genoeg bereid om kritisch te kijken naar het verandervraagstuk, waarom de overtuigingen zo ingesleten zijn en hoe het komt dat we de mensen binnen de organisatie zo moeizaam mee krijgen? 

Doorgaans zijn we met druk bezig om de uiterlijke omstandigheden aan te pakken en hebben we onvoldoende oog voor innerlijke omstandigheden zoals gedrag, cultuur en samenwerking tussen de betrokken medewerkers.

Een bruikbare definitie van veranderen is door mijn oud-collega’s Leon de Caluwé en Hans Vermaak als volgt opgesteld (de Caluwé en Vermaak, 2006[i]):

Veranderen is betekenisgeving en wordt in interactie bespreekbaar of bekrachtigd 

Het inzicht in de verandering ontstaat door betekenisgeving. Wat betekent de verandering voor mij, voor mijn team, voor mijn organisatie en ook voor de sourcingpartner? En veranderen gaat over de interactie tussen mij, mijn team en mijn organisatie. Dat is de manier waarop we samenwerken en de verandering bespreekbaar maken met elkaar. Wat doet de verandering met mij, mijn team, mijn organisatie en de sourcingpartner? En daarmee gaat veranderen vooral over gedrag, cultuur en samenwerking tussen mensen.

Je kan op vier manieren naar veranderen kijken:

  1. Communiceren; In de praktijk is gebleken dat het succes verhogend is door te werken met een gemeenschappelijke taal om collectief te praten en te beslissen over veranderen. Hiermee ontstaat wederzijds begrip voor de verschillen en overeenkomsten over gedrag, cultuurduiding en samenwerken en wordt voorkomen dat een scholenstrijd ontstaat. Een voorbeeld van een gemeenschappelijke taal die vaak bij verandering en leiderschapsontwikkeling wordt toegepast is Spiral Dynamics. Daar wordt hierna iets meer uitleg over gegeven.
  2. De diagnose; Waar staan we nu, wat is de situatie, wat is de context, wat werkt wel en wat werkt niet? Het goed uitvoeren van een diagnose gaat over meervoudig kijken naar de mensen, de organisatie, de cultuurtypologie en de verandervraagstukken. Een goede diagnose is cruciaal, vooral als de context en het verandervraagstuk complex is. Daarnaast kunnen tijdens de diagnose de cultuurtypologie, de drijfveren en de veranderkleuren worden vastgesteld. 
  3. De veranderstrategie; Iedere organisatie, cultuurtypologie, context en verandervraagstuk is verschillend en dat vraagt om een situationele veranderstrategie. Bij een situationele strategie wordt de keuze gemaakt voor een meest kansrijke ‘kleur’ voor een veranderaanpak. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie en bij de veranderdoelen? Door het uitvoeren van een goede diagnose kunnen de elementen van de best passende veranderstrategie worden vastgesteld en kan de situationele strategie worden bepaald. In deze strategie wordt de nadruk gelegd op het vormgeven van de veranderplateaus of waves en in welke situatie welke interventies het beste kunnen worden uitgevoerd. 
  4. De rol van de veranderaar en het leiderschap bij de verandering; Cruciaal hierin is het besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties en beperkingen. Hoe stap je over je eigen patronen en oordelen en hoe herken je de andere patronen die ook aanwezig zijn? En wat betekent dit voor de veranderstrategie, het team en de organisatie?

Deze vier manieren van kijken naar veranderen vormen de rode draad voor het ontwikkelen van digitaal leiderschap en zijn de noodzakelijke ondersteuning voor de transitie en transformatie bij sourcing. 

Gedrag en cultuuraspecten

Er is niets zo moeilijk als gedrag- en cultuuraspecten bij verandering in organisaties, dat geldt ook voor sourcing en digitalisering. Daadwerkelijke verandering vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis. Het moeilijkst is het om deze eigen waarden, overtuigingen en drijfveren waar te nemen en objectief te kunnen benoemen. Vaak zijn deze niet zichtbaar, moeilijk bespreekbaar te maken of heeft de observator een waardeoordeel dat ingegeven is door bekende patronen en eigen waarden en overtuigingen.

Met behulp van het Spiral Dynamics[ii] model kunnen de drijfveren en waardenpatronen worden benoemd en beschreven. Hiermee kunnen persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke ontwikkelingen worden geanalyseerd tijdens de diagnose en kan de juiste veranderstrategie voor sourcing en digitalisering worden ontwikkeld. En kan met dit inzicht ook het best passende situationele leiderschap worden benoemd en kunnen de juiste interventies worden toegepast.

Het diepere niveau van de onderliggende basisveronderstellingen, zoals Spiral Dynamics dat waarden noemt, bestaat uit aangeleerde veronderstellingen over wat wel en wat niet goed is en over hoe het hoort. Hier baseren de groepsleden uiteindelijk hun gedrag op. Het gaat op dit niveau over wat de mensen in de groep denken en niet hoe zij denken. Dit niveau van basisveronderstellingen is doorgaans diepgeworteld en zal niet snel veranderen omdat de mensen in de groep de basisattitudes gezamenlijk hebben opgebouwd en verankerd in de gemeenschappelijke waarden. Omdat daadwerkelijke gedragsverandering op dit diepere niveau plaatsvindt maakt dat het zo’n complex proces is en vraagt om de juiste observatie, strategie en interventies. 

Je kijkt naar de wereld zoals je naar jezelf kijkt en zoals Albert Einstein treffend zei[iii]: “De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid”.

Spiral Dynamics helpt bij het inzicht in persoonlijke denkwijzen en het collectieve bewustzijn en geeft ook een objectiever beeld over de waarden waar men zichzelf wellicht nog niet bewust van is. In aanvulling op Spiral Dynamics heeft Richard Barrett zeven niveaus van bewustzijn vastgesteld met daarin het niveau van bewustzijn in relatie gebracht tot basisbehoefte en ontwikkelbehoefte (Barrett, 2013[iv]).

Als we de drijfveren theorie en de zeven bewustzijnsniveaus combineren met de Golden Circle filosofie van waarom, hoe en wat (Simon Sinek, 2012[v]) en de Human Needs inzichten van de vier wegen van authentiek leiderschap, fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel (Assink, 2005[vi]) krijgen we in het volgende samenhangende overzicht:

Figuur 1: Overzicht Spiral Dynamics gecombineerd met bewustzijnsniveaus

De transformatie komt op gang zodra de leiders zich bewust zijn van de verantwoordelijkheid die zij moeten nemen voor de verandering en aan medewerkers kunnen uitleggen wat de nieuwe situatie zal gaan worden zodat deze medewerkers op basis van gemeenschappelijke doelen, commitment en ambitie kunnen streven naar het bereiken van de afgesproken resultaten. Op ieder bewustzijnsniveau ontstaat betekenisgeving over het waarom, hoe en wat. 

Die betekenisgeving ontstaat ook omdat op basis van het gemeenschappelijke inzicht in de drijfveren de basisbehoeften en mogelijke knelpunten kunnen worden benoemd. Vanuit dit bewustzijn komt er vanuit de groep en de individuele leden van de groep inzicht in welke behoefte er is aan verdere ontwikkeling. Tijdens de transformatie vindt dan een omslag plaats van onbewust en vanuit emotie reageren naar bewust kiezen en onprettige situaties kunnen benoemen en bespreken. Dit zal worden ervaren als een verandering van het leven in angst en onzekerheden naar leven in een collectief te vormen waarheid. En een verandering van het vasthouden en het onder controle houden van basisbehoeftes naar het bespreken en ontwikkelen van nieuwe behoeftes.

Mensen verruimen hun bewustzijn door te leren hun behoeften vanuit intrinsieke motivatie, commitment en passie in te vullen. Zij die de meeste van de zeven bewustzijnsniveaus beheersen zonder dat dit ten koste gaat van anderen, kunnen leiderschap tonen vanuit een volledig bewustzijn. Hiermee ontstaat het vermogen om op het juiste moment en op de juiste manier te reageren op verandering en om te kunnen gaan met de complexiteit van het leven. Organisaties en leiders die de bewustzijnsniveaus kunnen vertalen naar de betrokken persona’s kunnen beter en meer communicatief gericht invulling geven aan de verandering. 

Figuur 2: Drijfveren vertaald naar verschillende persona’s in de organisatie

Leiderschap bij digitale transformatie 

Leiderschap is cruciaal bij verandering, sourcing en digitalisering. Ten eerste omdat de betrokken medewerkers en teams binnen IT-organisaties doorgaans nog behoefte hebben aan leiders die de lead nemen in visievorming, strategie en besluitvorming. Zelforganisatie is nog geen vanzelfsprekendheid. 

Ten tweede is uit een gezamenlijk onderzoek van Gartner, Korn Ferry en Meta Group (Waller et al, 2010[i]) onder 120.000 managers en 1600 CIO’s gebleken dat de leiderschap skills van IT-professionals en IT-management suboptimale resultaten leveren. Uit dit onderzoek komt naar voren dat mensgericht leiderschap in de carrièreontwikkeling van deze professionals onderbelicht is gebleven. Terwijl dit nu juist bewezen noodzakelijke skills zijn voor succes in het proces van veranderen, transitie en transformatie (de Caluwé en Vermaak, 20061) en het hierbij succesvol realiseren van de teamontwikkeling die zorgt voor de transitie en transformatie. 

Uit het onderzoek dat door mij en onderzoeksteams van Hanzehogeschool en Team Heiner is uitgevoerd van 2009-2018[ii] is gebleken dat succesvolle teams uitstekend in staat zijn betekenis te geven aan de volgende zeven aspecten:

  1. Werk vanuit een gemeenschappelijk doel en strategie; Succesvolle teams hebben een gemeenschappelijk en enkelvoudig doel. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijk met elkaar besproken doel en dit is aan hogere doelen van de organisatie verbonden. Alle teamleden en de ondersteunende staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de gekozen strategie de beste manier is om dit doel te bereiken en dat dit door samenwerking tot stand komt.
  2. Ieder teamlid heeft commitment; de teamleden maken de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar wat dit vraagt aan persoonlijke bijdrage in het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat erom, naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken, om het elkaar kunnen aanspreken op de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open wordt doorlopen, heeft dit een positieve invloed op de collectieve spirit en het werven en toetreden van de juiste teamleden.
  3. Stem de rollen complementair op elkaar af; succesvolle teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele vaardigheden en bijdrage passen op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het invullen en verdelen van complementaire rollen is dat sommige rollen, zoals leiderschap en externe communicatie, meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak en stemmen hun bijdrage af op het totaal van het team.
  4. Zorg voor heldere communicatie binnen en buiten het team; de teamleden communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van dagstarts en weekstarts worden uitgevoerd met ondersteuning van Lean en Agile instrumenten voor visueel management. In de communicatie binnen en met het team is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.
  5. Maak conflicten constructief; vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles bespreekbaar te maken en onder controle te krijgen. Onderweg tijdens de verandering komen onvoorspelbare gebeurtenissen en onzekerheid op het pad en is het niet altijd mogelijk controle te houden. Mede daardoor blijkt het vaak lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen zichtbaar te maken en te doorbreken. Het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan de samenwerking en het bereiken van de doelen.
  6. Realiseer cohesie; in succesvolle teams is er vertrouwen en respecteren de teamleden elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen, wat de teamleden van elkaar leren en hoe het team collectief leert. De cohesie krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.
  7. Voeg geloofwaardige coaching toe als het team dat nodig heeft; als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert en borgt een teamomgeving die het teamproces toekomstvast faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

Aan deze zeven aspecten van teamontwikkeling kunnen vier stadia van leiderschap[iii] worden gekoppeld die afhankelijk van de context en te bereiken doelen kunnen worden ingezet[iv]:

  • Leiderschap 1.0; Het management of de manager zal de volledige keten van ontwikkelen tot sturen op de alle zeven teamaspecten voor zijn of haar rekening nemen. Dit zal het volledige vraag en aanbod terrein van strategie tot operatie bestrijken. Medewerkers participeren hierin omdat de rol van de manager of het management hen de gewenste duidelijkheid en mogelijk ook zekerheid biedt. Er kan voor dit stadium van leiderschap worden gesteld dat nog veel organisaties die gericht zijn op het verwerken van transacties en productie op deze manier uitstekend kunnen functioneren.
  • Leiderschap 2.0; Er sprake van een lerend en zich ontwikkelend zelf-managing team en faciliteert de leider vooral de gemeenschappelijke doelen, strategie en werving van de teamleden. Dit wordt vertaald naar het gewenste commitment van de betrokken teamleden die daarna voor de invulling van de complementaire rollen voor hun rekening zullen nemen in zowel de veranderopgave als de uitvoering van de handelingsprocessen. Teams en organisaties in dit stadium hebben veelal te maken met complexere veranderopgaves en performance verbetering.
  • Leiderschap 3.0; Hier gaan we een stap verder in zelforganisatie waarin het team zelf bepaalt hoe teamleden toetreden en uitreden. De leider zal nog wel verantwoordelijkheid nemen in het ontwikkelen van de doelen en strategie en het afstemmen hiervan met de organisatiedoelen. Bij een stadium 3.0 situatie vertalen de betrokken medewerkers zelf het benodigde commitment naar toepassing van de handelingsprocessen en zullen zij gemeenschappelijk zoeken naar de manier waarop verdere invulling wordt gegeven aan het verwerven van capaciteit en competenties. De veranderopgave en uitvoering van het leiderschap is een gemeenschappelijk gedragen activiteit. Teams en organisaties in dit stadium hebben veelal te maken met innovatie, ketensamenwerking en complexe meervoudige probleemstellingen en veranderopgaves.
  • Leiderschap 4.0; Een team zal volledig autonoom en zelforganiserend kunnen functioneren. De leiderschapsrollen en het zorgdragen voor de governance in en met het team zijn volledig door het team ingevuld. Bij een stadium 4.0 toepassing is de passie, doelstelling en het onlosmakelijk verbonden commitment van de betrokken groepsleden leidend voor de manier waarop de veranderopgave en het benodigde leiderschap wordt ingericht. Een mooi voorbeeld hiervan is de manier waarop succesvolle Open Source communities software ontwikkelen, verbeteren en onderhouden zonder dat daar contracten zijn afgesproken en rekeningen worden gestuurd. Er is in deze situaties nauwelijks sprake van formele organisatievoering omdat het team in staat is door de eigen volwassenheid van hun teamontwikkeling de leiderschapsrol onderling te verdelen. Tevens zijn teams in het stadium 4.0 in staat om eigen regels, principes en afspraken te ontwikkelen. Teams en organisaties in dit stadium zijn gericht op ondernemerschap, volledige zelforganisatie en versnelde innovaties.

In figuur 4 zijn de teamaspecten en leiderschapsontwikkeling in een samenhangend model met elkaar in relatie gebracht.

Leiderschap en teamontwikkeling zal in alle vier de stadia voorkomen en afhankelijk van de context in veel organisaties naast elkaar moeten worden ingericht en toegepast. De succesvolle high performance teams hebben zich ontwikkeld vanuit stadium 2.0 en 3.0 en vormen hiermee in de kennisoverdracht en beeldvorming een inspiratiebron voor de teamontwikkeling van teams binnen organisaties en de veranderopgaves van hun organisaties. Met de inzichten van de teamontwikkeling, hun flexibele op de juiste rol gerichte leiderschap, hun open en op concrete feedback gerichte cultuur en hun consequente patroon in de Spiral Dynamics drijfveren van de High Performance teams kan toegewerkt worden naar succesvolle teamontwikkeling binnen organisaties. 

Als we deze leiderschaps- en teamontwikkeling in de context plaatsen tot de doelen van sourcing en digitale transformatie, dan zien we dat in verschillende groeifasen van digitalisering ook andere vormen van leiderschap en teamontwikkeling passen. Dit is ook gebleken uit het praktijkonderzoek dat parallel liep aan het onderzoek naar high performance teams. Doelen voor sourcing en digitale transformatie zijn doorgaans gericht op het zorgen dat de basis op orde komt of het inspelen op samenwerken in de keten en de regievoering hierop. De ambitie voor het volledig digitaliseren van de organisatie en het netwerk en inspelen op onzekerheden en onvoorspelbare situatie komt minder vaak voor als strategie. 

In de huidige periode van pandemie en wereldwijde crisis past de zeer actuele visie van Nassim Taleb[v] over organisatieontwikkeling, waarin hij stelt dat organisaties zich moeten ontwikkelen van fragiel naar antifragiel om goed om te kunnen gaan met onvoorspelbare gebeurtenissen en onzekerheid. In het fragiele stadium wordt toeval ontkend en worden voorspellingen gedaan aan de hand van bestaande patronen. De taak voor het leiderschap is om een mate van robuustheid in te bouwen om negatieve gebeurtenissen te ondervangen en de positieven gebeurtenissen te benutten.

Als we de visie van Taleb combineren met de strategiekeuzes voor sourcing, digitalisering en de vier stadia van leiderschapsontwikkeling dan ontstaat een in figuur 3 gevisualiseerd inzicht over de groeifases en strategiekeuzes.

Figuur 3: Groeifasen van organisatieontwikkeling en digitalisering in relatie tot leiderschapsontwikkeling

Zoals in de vorige paragraaf aangegeven is het de taak van het leiderschap om het team tijdens de transformatie mee te nemen vanuit het leven in een omgeving van angst en onzekerheden (fragiel volgens Taleb) naar leven in een collectief te vormen waarheid en het team het vermogen te geven om te gaan met onvoorspelbare situaties onderweg. Dit is volgens Taleb de route via robuust naar antifragiel en daar past leiderschap in stadium 2.0, 3.0 en uiteindelijk 4.0 beter bij. 

Vanuit het Team Performance onderzoek is een samenhangend model ontwikkeld dat ondersteunt bij de keuze voor het best passende leiderschap in relatie tot de zeven aspecten van teamontwikkeling, het stadium van teamontwikkeling, de leiderschapsontwikkeling, de doel oriëntatie, de groeifase van Taleb en de digitale strategiefase. Hier zijn ook de situationele drijfveren aan toegevoegd.  

Figuur 4: samenhangend model met teamaspecten, stadium van leiderschap, teamontwikkeling en drijfveren

In het witte gedeelte van de matrix neemt het management de verantwoordelijkheid van het team over. Zoals eerder aangegeven werkt dit prima in een omgeving waar veel transactie werk wordt verricht. In het oranje, groene en turquoise gedeelte nemen de teams steeds meer verantwoordelijkheid over en is er steeds meer sprake van zelforganisatie.

Dit model kan nu worden gebruikt om een succesvolle aanpak voor veranderen, transitie en transformatie in te vullen. Een aanpak die past bij de context, de situatie, de cultuurtypologie van de organisatie, het vermogen van het team en leiderschap en de strategie.

Situationele aanpak voor veranderen, transitie en transformatie

Digitale transformatie en sourcing gaat over vertrouwen en invloed; als het vertrouwen hoog is, zal de snelheid van transitie toenemen, kan de invloed van de leiders worden vertaald naar eigenaarschap van de medewerkers voor de transformatie en zullen de onvoorziene kosten lager uitvallen. 

Dit vertrouwen wordt bereikt door naast het aan de slag te gaan met de eerder aangegeven inzichten voor verandermanagement en leiderschap ook door aan de transitie en transformatie betekenis te geven door de doelen en de noodzakelijke inspanningen visueel te maken. 

Geheel in lijn met de visie om te ontwikkelen van fragiel naar antifragiel, zodat daarmee goed kan worden omgegaan met onvoorspelbare gebeurtenissen en onzekerheid, wordt een mate van robuustheid ingebouwd en kunnen negatieve gebeurtenissen worden ondervangen en de positieve gebeurtenissen benut. Als de aanpak voor veranderen, transitie en transformatie wordt vertaald naar een Lean en Agile werkwijze dan zullen de betrokken medewerkers meer draagvlak voor de verandering en uiteindelijk eigenaarschap ontwikkelen. 

Het veranderplan moet de juiste mix van harde en zachte interventies bevatten en naast de verandercomponenten systemen, technologie, structuur en processen ook gaan over besturing en governance en leiderschap, gedrag, leren en opleiden.

Figuur 5: Voorbeeld voor een situationele veranderaanpak met per wave diversiteit in verandercomponenten

Door te werken met kort cyclische waves van maximaal drie maanden en voor de verandercomponenten onderscheid te maken in ontwerpen en inrichten (meer passend bij een blauwe cultuurtypologie) en veranderen en ontwikkelen (meer passend bij een oranje en groene cultuurtypologie) kan de juiste situationele veranderaanpak en het bijbehorende leiderschap worden gekoppeld aan de transitie of transformatie. En wordt naast het wendbaar kunnen optreden tegen onvoorspelbare gebeurtenissen ook voortgebouwd op robuustheid vanuit het bereiken van direct zichtbare resultaten in de sprints en waves en niet te vergeten het bereikte vertrouwen, de zelforganisatie en eigenaarschap bij de medewerkers

Conclusie

In dit artikel hebben we kunnen zien dat veranderen complex is. Er kan het beste op vier manieren naar veranderen worden gekeken om deze complexiteit te beheersen:

  • Communiceren, bespreekbaar maken en kunnen beslissen door een gemeenschappelijke taal te hanteren. Spiral Dynamics kan worden ingezet als kader en gemeenschappelijk taal
  • Een goede diagnose helpt in het vaststellen van de situatie, context en zorgt voor meervoudig kijken naar het verandervraagstuk
  • De veranderstrategie wordt situationeel ingezet en past bij de doelen, ambities en het vermogen van de veranderaars en teams
  • De rol van het leiderschap en de veranderaars is cruciaal en er moet een goed bewustzijn worden ontwikkeld voor eigen voorkeurstijl in relatie tot de veranderdoelen, ambities en gewenste cultuurtypologie.

Veranderen is ook leren en ontwikkelen. Daadwerkelijke verandering vindt pas plaats als de ontwikkelde vaardigheden en het gewenst gedrag worden gekoppeld aan de eigen waarden van de teamleden, overtuigingen en kennis. Leiderschap zorgt dat er een veilige omgeving wordt gecreëerd waarmee de onderliggende basisveronderstellingen en overtuigingen bespreekbaar worden gemaakt. Dan pas ontstaat er ruimte voor betekenisgeving van de verandering.

Met de zeven aspecten voor teamontwikkeling en leiderschapsontwikkeling en de groeifasen van organisatieontwikkeling kan de keuze voor de best passende veranderstrategie worden gemaakt. Deze wordt afgestemd op de digitale strategie, sourcing strategie en de ambities van de organisatie. Het is cruciaal om een goede mix van harde en zachte interventies in deze veranderstrategie op te nemen.Met deze ingrediënten wordt een situationele veranderaanpak samengesteld die kort cyclisch en met behulp van Lean en Agile werkwijze kan worden doorgevoerd. 

Figuur 6: Totaaloverzicht van een situationele veranderaanpak voor sourcing, transitie en transformatie

Deze publicatie is ook opgenomen in het Handboek Sourcing van Platform Sourcing Nederland.



[i] Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, 2006

[ii] Don Beck, Cristopher Cowen, Spiral Dynamics, waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model, gebaseerd op het werk van Prof. Clare Graves, Altamira, 2004

[iii] Walter Isaacson, Einstein de biografie, Spectrum, 2015

[iv] Richard Barrett, The Values Driven Organization, Routledge, 2013

[v] Simon Sinek, Start with Why, how great leaders inspire everyone to take action, Penguin, 2009

[vi] Paulien Assink, Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap, Business Contact, 2005

[i] Graham Waller, George Hallenbeck, Karen Rubenstrunk, The CIO Edge, Seven Leadership Skills You Need To Drive Results, Harvard Business Review Press, 2010

[ii] In de periode van 2009 tot en met 2018 is met een onderzoeksteam van Hanzehogeschool door onderzoekers van het lectoraat Leiderschap in Social Sourcing, studenten van het Instituut voor Communicatie Media en IT, een aantal Honoursstudenten en onderzoekers en studenten van het Instituut voor Sportstudies en vanuit de faculteit sociologie van Rijksuniversiteit Groningen, samen met Team Heiner een groot aantal high performance teams geanalyseerd.

[iii] General Stanley McChrystal, Team of Teams, New Rules of engagement for a complex world, Penguin, 2015

[iv] Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Wiley & Sons, 2010

[v] Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel, dingen die baat hebben bij wanorde, op basis van het Incerto onderzoek, Uitgeverij Nieuwezijds, 2016

DIGITALISERING IN DE ZORG VIA VIJF DOORBRAKEN EN EEN VERANDERAANPAK

Een whitepaper over digitale strategie in de zorg

Onlangs heb ik een online lezing gegeven en kreeg daar erg leuke reacties op. En een aantal verzoeken of ik de inhoud van de lezing ook in een whitepaper kan publiceren. Dat heb ik gedaan via LinkedIn en in de deze blog tref je de pdf aan. Veel leesplezier.

Transformeren naar digitale zorg blijkt in veel zorgorganisaties een moeilijker opgave dan vooraf was ingeschat. Waar ligt dat aan en vooral hoe kan dat worden voorkomen?

Digitalisering is de verandering van informatie, communicatie en diensten naar een digitale vorm. Digitalisering heeft zowel betrekking op de informatie zelf, op de bijbehorende procedures, op de processen en de vaardigheden, dienstverlening, houding en gedrag van zorgverleners én patiënten. Digitalisering gaat dus veel verder dan technologie, digitalisering gaat ook over het effect die de verandering heeft op ons als mensen, onze organisaties en werkprocessen, en onze samenleving.

Mijn lezing over digitale strategie in de zorg

Tijdens het vanwege Covid-19 vanuit de Jaarbeurs virtueel georganiseerde Mobile Healthcare event gaf ik samen met mijn D&A Medical collega Ann Ouvry een lezing over digitale strategie in de zorg: Na 20 jaar digitalisering van de zorg is het tijd voor een digitale strategie!

Ann en ik gingen in op de vijf digitale doorbraken waar je in de zorg een digitale strategie mee ontwikkelt:

  • Slimme, digitale processen
  • Optimale digitale beleving
  • Wendbaar IT-landschap
  • Wendbare organisatie
  • Data-gedreven werken.

En stap voor stap worden deze digitale doorbraken uitgelegd en wordt in de lezing uitleg gegeven hoe je hiermee een digitale strategie ontwikkelt, inclusief het proces van veranderen en het opstellen van een digitale roadmap.

Veel van de onderwerpen die aan bod komen zijn in eerdere postings op mijn weblog uitgelegd. Veel kijkplezier met deze video:

Digitalisering en veranderen in de zorg, het belang van structuur

In december 2018 publiceerde ik in vakblad ICT/Zorg mijn tweede artikel digitalisering en veranderen in de zorg. Dit keer leg ik aan de hand van een praktijkcase en ons digitale transformatiemodel uit hoe je structuur kan ontwikkelen bij de veranderopgave van digitalisering in de zorg.

ICTZorg december 2018 Digitalisering en veranderen in de zorg

Link naar originele bron in ICT/Zorg magazine: https://view.publitas.com/de-nederlandse-uitgeefgroep-bv/ict-zorg-december-2018/page/8-9

De filosofie van veranderen bij digitalisering in de zorg

Onlangs publiceerde ik in vakblad ICT/Zorg een artikel over de filosofie van veranderen bij digitalisering in de zorg. Dit artikel is het begin van een reeks publicaties de komende maanden waarin ik steeds meer een gedetailleerde uitwerking publiceer van mijn visie, ervaringen en cases over digitalisering in de zorg.

Filosofie van veranderen ICT:Zorg 9:2018

Link naar de originele bron: https://view.publitas.com/de-nederlandse-uitgeefgroep-bv/ict-zorg-september-2018/page/6-7

Whitepaper digitale transformatie, hoe doe je dat?

Met mijn adviesgroep en onze internationale collega’s zijn we een aantal jaren bezig met het begeleiden van digitale transformaties. We hebben onze ervaringen en inzichten opgeschreven in een whitepaper. Een samenvatting van hiervan:

Onze wereld maakt een enorme digitale transformatie door. De technology push, de information push en de social push zorgen voor grote, verstorende veranderingen. Organisaties hebben geen keus. Ze zullen zelf een digitale transformatie moeten doormaken om een digitale organisatie te worden. Alleen, hoe doe je dat?

Nieuwe technologie en nieuwe soorten informatie veranderen het leven van individuen, maar ook van organisaties. Iedere organisatie, of die nu profit is of non-profit, moet zich afvragen welke kansen al die nieuwe mogelijkheden bieden, en welke bedreigingen. En vooral: wat moeten we voortaan anders doen? Daarover gaat dit paper: een plan van aanval in vijf hoofdstappen:
Stap 1: stuur kortcyclisch
Stap 2: creëer een digitaal fundament
Stap 3: word wendbaar
Stap 4: onderzoek nieuwe technologieën
Stap 5: verras je klanten.

Het is ‘old school’ om stappen na elkaar te zetten. Dat lijkt wel een keten. Ook dit is een netwerk, in dit geval van vijf kritieke succesfactoren. Digitale organisaties streven naar een optimale mix tussen de vijf stappen.

De volledige whitepaper kan je hier downloaden: https://www.quintgroup.com/nl-nl/insights/white-paper-digitale-transformatie-hoe-doe-je-dat/

De sheets van mijn lezing over zelforganisatie en leiderschap bij Digitale Transformatie tijdens het Grootste Kennisfestival

Vandaag hield ik een lezing op het druk bezochte Grootste Kennisfestival (ruim 1500 deelnemers) over zelforganisatie en leiderschap bij Digitale Transformatie. Op dit vernieuwende en inspirerende festival puilde het theater van mijn lezing uit en konden vele deelnemers niet meer naar binnen omdat de zaal vol was. De sheets van mijn verhaal kan je hieronder bekijken.

Van de vele trendrapporten over internet vallen deze twee in ieder geval op

Er zijn vele technologie trendrapporten en hoe zie je door de bomen het bos nog?

Met deze twee trendrapporten kan je in ieder geval snel een oriëntatie krijgen wat er op dit moment speelt:

Het internet trendreport van Amerikaanse Silicon Valley investeringsbedrijf Kleiner Perkins geeft een compleet beeld over de internet trends met specifieke detaillering over China en de zorgsector:

Het DevOps onderzoeksbureau Puppet.com stelt ieder jaar een state of the art report op en dit jaar is specifieke aandacht besteed aan leiderschap en zelforganisatie:

Infographic: puppet-2017-State-of-DevOps-Report

Het rapport kan je hier downloaden: https://puppet.com/resources/whitepaper/state-of-devops-report

Veel leesplezier

Wat iedere CIO over DevOps moet weten

DevOps is op dit moment erg populair en vraagt om uitleg wat het nu precies is. Zo vraagt het toepassen van DevOps principes om een goed verankerde Lean en Agile manier van werken en om ander leiderschap. Het is dus niet een zoveelste hype; het zijn radicale veranderingen van het ontwikkelen en beheren van software. En dat sluit aan op mijn eerdere blog postings over zelforganisatie en leiderschap.

In deze Youtube video leggen mijn Quint collega’s uit wat DevOps is en hoe je het kan toepassen.

 

Enkele theorieën achter Agile, teamontwikkeling en zelforganisatie

Er wordt op dit moment veel gesproken over Agility, teamontwikkeling, zelfsturing en zelforganisatie. En het gaat alle kanten op met als gevolg dat deze thema’s een hype karakter zullen krijgen en dat is jammer, want er zit meer diepgang achter.

In deze posting probeer ik om de kaders te zoeken in de literatuur en theorie over teamontwikkeling, zelforganisatie en agility. Het is de kunst die theorieën te vinden die in relatie tot deze thema’s onderscheidend zullen zijn. Enigszins geholpen door de theorieën die in mijn lectoraat Leiderschap en regie in social sourcing van Hanzehogeschool worden gebruikt, mijn kenniskring van dit lectoraat en toepassing zoals die binnen onze Master Leiderschap wordt gehanteerd. Met deze selectie van relevante literatuur en theorie poog ik de thema’s te verklaren en tot een conceptueel raamwerk te komen.

Ideaaltypische teams

Er zijn vele typen van teams met verschillende namen te definiëren zoals projectgroep, managementteam, virtueel team, comité, stuurgroep, sportteam, directieteam en nog vele andere teams.

Om hier ordening in aan te brengen kan een onderverdeling van team typen worden gemaakt naar dimensie (Higg & Rowland, 1992[1]). Er zijn vier dimensies van waaruit teams ideaaltypisch kunnen worden samengesteld; een formele groep, een permanente groep, een informele groep en een tijdelijke groep. Iedere groep of team heeft per dimensie een ander bestaansrecht en functionaliteit en zo kunnen vier soorten team worden ingedeeld (Schouten & Baak, 2014[2]):

  • Werkteams; de leden van een werkteam werken permanent en continue met elkaar samen en het team is gebaseerd op positie en structuur. Taken, verantwoordelijkheden en autoriteit zijn doorgaans formeel vastgesteld vanuit de organisatie waar het team deel van uitmaakt. De relatie met andere delen van de organisatie is besloten in de organisatiestructuur.
    Vaak zijn er hoge verwachtingen van werkteams in termen van samenwerking, verbetering van werkprocessen en het aangaan van verantwoordelijkheden.
  • Stuurgroepen, programmateams en projectteams; dit zijn formele en tijdelijke teams, aangesteld om een specifieke taak te volbrengen. De leden van deze teams zijn vaak geselecteerd vanwege hun vaardigheden, autoriteit of expertise die benodigd is om de taak van het team uit te kunnen voeren. Deze teams zijn niet beperkt tot een afdeling of structuur en kunnen vaak ook over de grenzen van de organisatie opereren. In projectteams zijn de doelen en resultaten doorgaans helder gedefinieerd en wordt de uitvoering op structurele wijze aangestuurd, vaak ook door een vaste leider. Bij programmateams en stuurgroepen zijn de koers, doelen en verantwoordelijkheden onderdeel van het formatieproces van het team of de in governance kaders vastgelegde principes.
  • Buurtvereniging, netwerkteam, sociaal netwerk; dit zijn informeel team. De deelnemers aan deze teams delen dezelfde interesses of belangen en daarmee komt samenwerking en het toevoegen van waarde doorgaans spontaan tot stand. Binnen organisaties kan deze informele vorm van samenwerking nuttige effecten hebben in het doorbreken van patronen, het oplossen van obstakels en problemen en stimuleren van innovatie. Sociale netwerken zijn een set van relaties tussen mensen die relatief permanent samenwerken vanwege het informele karakter en het vrijwillig delen van gemeenschappelijke interesses en belangen (Kadushin, 2012[3]). Sociale netwerken kunnen in mindere mate als team worden aangemerkt.
  • Sportteam, alliantie, veranderteam en gelegenheidsteam; deze doorgaans tijdelijke teams zijn gericht op verbinding buiten de context van de bestaande structuren en grenzen van de organisatie. Wederzijdse afhankelijkheid speelt een belangrijk rol en deze teams zijn gericht op gemeenschappelijke doelen en wederzijds commitment en vertrouwen. Bij transformatie en belangrijke veranderopgaves spelen deze teams een cruciale rol. De wijze van samenwerking hangt af van de volwassenheid van het team en kan in veel gevallen ook op innovatieve manieren van werken zoals via een virtueel team worden ingericht.

afbeelding-1-teamtypes

Figuur 1: Teamtypes

Vanuit het Human Dynamics Laboratory van MIT is onderzoek gedaan naar groepsdynamica van goede teams in relatie tot minder goed functionerende teams (Pentland, 2012[4]). Daarbij is gedurende een periode van zes weken in een internationale organisatieomgeving met tien teams deze groepsdynamica geobserveerd, gekwantificeerd en meetbaar gemaakt. Uit dit onderzoek zijn feiten gekomen over hoe de teamleden een bijdrage leveren aan de energie van het totale team, op welke manier de teamleden zich verbinden en communiceren met het team en op welke manier teams onderling met elkaar samenwerken en communiceren.

Doordat de teamleden toegerust waren met sociometrische apparaten kon veel data worden verzameld en kon de relatie worden gelegd tussen de handelingsprocessen en resultaten per team in vergelijking tot de andere teams. Gaandeweg het onderzoek bleek dat de data die via de sociometrische vastlegging verzameld werd een steeds betrouwbaarder beeld gaf en zelfs kon gaan leiden tot voorspellingen. Omdat de uitkomsten per team steeds zichtbaar werden gemaakt en geëvalueerd, ontstond een ontwikkelingseffect en energie die het effect had van een competitie. De betrokkenheid in de teams nam in de onderzoeksperiode toe en de performance werd zichtbaar en meetbaar beter. Van de teamleden werden ook hun extraverte en emotionele stabiliteit als persoonlijkheidskenmerken kaart gebracht en weer in relatie tot de prestaties van de teams en de manier waarop werd gecommuniceerd gebracht. Na een onderzoeksperiode van zes weken is gebleken dat, mede ook door het invoeren van gemeenschappelijke afstemming als integrale interventie, de performance, betrokkenheid en efficiency met 8% is gestegen.

Het interessante aan dit onderzoek is dat door de manier van onderzoeken veel kwalitatieve data verzameld is over de handelingsprocessen tussen de individuele teamleden en doordat deze in relatie gebracht zijn met interventies kan een gedegen analyse worden opgebouwd over teamontwikkeling en de relatie tot team performance. Het is een goed begin van de opzet van onderzoeksmethodes voor het in kaart brengen van teamontwikkeling.

Zelforganisatie

Het begrip zelforganisatie is oorspronkelijk afkomstig uit de natuurwetenschap. Een bekend voorbeeld is een zwerm spreeuwen die in grote groep dwars door elkaar vliegt, zonder aanwijsbare leider en daarbij ook niet botst. Een termietenheuvel kan ook worden gezien als het resultaat van een schijnbaar ongecoördineerde samenwerking; de termieten bewegen individueel, verzamelen materiaal verzamelen en bouwen collectief een nest (Bootsman & Lechner, 2012[5]).

Zelforganisatie kan worden gedefinieerd als een proces dat door de talloze interacties van elementen van het systeem op een lager niveau een patroon op een globaal niveau van een systeem doet ontstaan. De regels die deze interacties beschrijven worden uitgevoerd op basis van lokale informatie, zonder enige referentie naar het globale patroon. In de praktijk komt het erop neer dat structuur en orde in een systeem ontstaan zonder centrale regie. Eigenschappen van zelforganiserende systemen zijn adaptiviteit, flexibiliteit, intelligentie en ‘bottom-up’ organisatie (Stichting Zelforganisatie, 2016[6]).

Belangrijke ingrediënten voor zelforganisatie volgens de Stichting Zelforganisatie zijn:

  • De omgeving van het systeem is complex
  • Razendsnelle interactie tussen de onderdelen van het systeem
  • Leren op basis van feedback uit het systeem
  • Delegatie van processen die beter op lager niveau geregeld kunnen worden
  • Tijdige escalatie van zaken die ‘hoger’ in het systeem moeten worden opgelost, waarna ze weer gedelegeerd worden.

Is zelforganisatie in organisaties iets van deze tijd? Organisatie onderzoeker aan Cambridge University Mary Parker Follet stelde in 1918 al een definitie vast waarmee zelforganisatie haar intrede in organisaties deed. Citaat uit haar publicatie:

“It is a mistake to think that social progress is to depend upon anything happening to the working people: some say that they are to be given more material goods and all will be well; some think they are to be given more “education” and the world will be saved. It is equally a mistake to think that what we need is the conversion to “unselfishness” of the capitalist class.” (Parker Follet, 1918[7])

De Theory of Management van Mary Parker Follett wordt gekenmerkt door de volgende principes:

  1. Conflict resolutie in teams vindt plaats door middel van integratie. Deze teams identificeren het gemeenschappelijke belang en de leden voldoen aan de onderliggende gemeenschappelijke basis voor samenwerking. Dit in tegenstelling tot een poging om de vaak onverenigbare uitgesproken wensen van elk teamlid te voldoen. Dit resulteert in een win-win situatie
  2. Echte macht is niet gedwongen. Er bestaat geen macht over, maar co-actieve macht
  3. Echte leiders creëren de macht in de groep, in plaats van de macht in persoonlijke kracht uit te drukken.

Agile werken

Volgens de principes van Agile, snel en wendbaar werken aan continue verbetering van klantwaarde, is het belangrijk de teams te laten werken vanuit een ‘shared space’. Het uitgangspunt is respect in plaats van regels; weggebruikers zijn bijvoorbeeld in de situatie van een rotonde uitstekend in staat om zelf met elkaar te zorgen dat het verkeer op de rotonde goed verloopt. Het idee volgens Agile werken is de controle los te laten zodat er ruimte vanuit het team ontstaat. De vier succesfactoren van Agile management zijn de cultuur en het leiderschap van de betrokken mensen, wendbare organisatiestructuren, de verbindende en cruciale rol van informatiesystemen en het Agile managementproces denk, doe en leer (Hoogveld, 2016[8]). Belangrijk om te weten is dat Lean denken en werken het cruciale fundament is van een goed draaiende Agile omgeving. Kortom Agile werken is niet zomaar een hype, er ligt een belangrijk fundament onder. In de praktijk hoor ik wel eens: “we hebben Lean gehad, dat is mislukt, dus gaan we nu Agile werken”. Als je dit herkent, vraag je dan eerst af waarom invoering van Lean mislukt is voordat je overweegt om verder te gaan met Agile werken.

Een gevolg van de digitalisering van de maatschappij heeft ook een stimulerend effect op zelforganisatie. De opkomst van de ‘creative molecular economy’ heeft tot gevolg dat biologische paradigma’s tot uiting komen; onderlinge afhankelijkheid, systeemdenken en de ontwikkeling van parallel met elkaar verbonden processen (de Ridder, 2014[9]). De gevolgen hiervan zullen volgens het Center for Communities of the Future ingrijpend zijn; de grootste ondernemingen van de wereld zullen rond 2030 niet mee dan vijftienhonderd werknemers hebben. Organisaties worden faciliterende netwerken van ‘free agents’ en starters als zelfstandige professionals. Meer dan de helft van de mensen werkt vanuit de zelf te kiezen omgeving voor bedrijven die over gevestigd kunnen zijn. Door verbinding tussen deze faciliterende netwerken en de zelfstandige professionals zullen nieuwe economische structuren ontstaan waarin crowdsourcing, crowdfunding en zelforganisatie sterk tot ontwikkeling komen (Center for Communities of the Future[10]).

 Agile werken en Group Performance

Vanuit het onderzoek van naar group performance van Rijksuniversiteit Groningen (Nijstad, 2009[11]) wordt gesteld dat een aantal karakteristieken belangrijk zijn in het goed functioneren van de groep:

Karakteristiek Beschrijving Relatie met groep performance
Onderlinge afhankelijkheid De mate waarin groepsleden van elkaar afhankelijk zijn om de gemeenschappelijke doelen of belangrijke resultaten te halen Hoog
Belangrijkheid De mate waarin de groep belangrijk is voor de leden Hoog
Interactie De mate waarin de groepsleden samenkomen op regelmatige basis Hoog
Omvang Het aantal mensen dat lid is van de groep Laag
Tijdsperiode De tijd dat de groep bij elkaar blijft Hoog
Doordringbaarheid De mate waarin het gemakkelijk is om aan de groep deel te nemen om de groep te verlaten Laag
Gelijksoortigheid De mate waarin groepsleden gelijksoortig zijn aan elkaar of gemeenschappelijke attributen Hoog
Groepsstructuur De mate waarin de groep specifieke karakteristieken heeft ontwikkeld zoals normen en statusverschillen (Hoog)
Cohesie De mate waarin groepsleden zich aangetrokken voelen tot de groep (Hoog)

Tabel 1: Karakteristieken van Nijstad voor functioneren groep

Er wordt gesteld dat mensen een groep vormen als zij dezelfde uitkomsten nastreven. De roldifferentiatie, status, leiderschap en een sociale structuur is essentieel omdat de groep anders een losse verzameling van individuele personen zal zijn.

Nijstad heeft op basis van zijn onderzoek een theoretisch raamwerk ontwikkeld waarmee zichtbaar kan worden gemaakt op welke wijze de samenhang tussen groepsleden in relatie staat tot de resultaten en de performance. Individuele groepsleden brengen niet alleen hun kennis, skills en vermogen tot handelen in, door de groepsvorming zullen ook individuele motivaties (drijfveren), emoties en persoonlijkheid tot een interactief en performance verhogend groepseffect leiden, zie hiervoor figuur 2.

afbeelding-2-group-performance-raamwerk

Figuur 2: raamwerk group performance Nijstad

Toepassing van group performance in de sport

De Amerikaanse topsportcoach Jeff Janssen heeft een Sports Leadership Center opgezet waar onderzoek wordt gedaan naar de succeselementen van topsporters vanuit hun ervaringen met soccer, veldhockey, basketbal, softbal en atletiek. Zij hebben vele sporters en coaches begeleid van topsportteams van sportverenigingen en Amerikaanse universiteiten.

De theorie begint met het veelgebruikte model van Bruce Tuckman over de fases van teamontwikkeling (Tuckman, 1965[12]).  De eerste fase (forming) van het model is testen en vormen van de groep. In deze fase richt de groep zich op de taken, worden spelregels gecreëerd, en worden de grenzen getest voor interpersoonlijke relatie en het gedrag in handelingsprocessen. Dit is ook de fase waarin de groepsleden nadenken over leiderschap en organisatienormen opzetten. De tweede fase (storming) vertegenwoordigt een periode waarin conflicten plaatsvinden in de groep. Deze fase wordt gekenmerkt door een gebrek aan eenheid en polarisatie rond interpersoonlijke kwesties. In dit stadium tonen de leden een emotionele reactie op hun taak, vooral wanneer doelen geassocieerd zijn met zelf-begrip en zelf-verandering. In de derde fase (norming) ontwikkelt de groep cohesie. Groepsleden accepteren elkaars eigenaardigheden en rollen en normen worden vastgesteld. Er worden gemeenschappelijke mentale modellen ontwikkeld en de groep ontdekt de meest effectieve manieren om met elkaar samen te werken. In de laatste fase (performing) van het oorspronkelijke model van Tuckman, ontwikkelt de groep een functionele rol van verwantschap en ontwikkelt de groep zich als een ‘probleemoplossend instrument’ doordat de groepsleden zich aanpassen en afspraken maken over het verbeteren van hun taak en het afstemmen van de activiteiten. Er ontstaat in de groep een natuurlijke structuur die zorgt dat de taakuitvoering effectief plaatsvindt. Rollen worden flexibel en functioneel ingevuld en de energie van groep wordt gekanaliseerd via de taakuitvoering, de performance en de gehaalde doelen.

Op basis van dit model voor teamontwikkeling en de praktijk in het coachen van succesvolle topsportteams heeft Jeff Janssen een aantal succeselementen in kaart gebracht die bepalend zijn voor het resultaat. Deze succeselementen worden ook wel de ‘7 C’s of Championship Team Building’ genoemd (Janssen, 2002[13]).

De 7 C’s zijn als volgt uit te leggen:

  1. Common Goal; uit het onderzoek is gebleken dat succesvolle teams een enkelvoudig en gemeenschappelijk doel hebben. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijke doel en alle andere doelen zijn hieraan verbonden. Alle teamleden, de coaches en de ondersteunde staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de enige manier om dit te bereiken de weg van samenwerking is.
  2. Commitment; Dit is de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar persoonlijke bijdrage aan het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken ook om het elkaar kunnen aanspreken en de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open doorlopen wordt heeft dit een positieve invloed op de collectieve geest en het succes van het team.
  3. Complementaire rollen; De high performance teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele bijdrage past op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het ontwikkelen van complementaire rollen is dat sommige rollen meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak.
  4. Heldere communicatie; de spelers en coaches communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Er worden ook afspraken gemaakt over de communicatie voor, tijdens en na de wedstrijden. In deze communicatie is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak of strategie en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.
  5. Constructief conflict; Vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles onder control te krijgen. Mede daardoor blijkt het in succesvolle teams lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen te doorbreken en het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan het bereiken van de doelen.
  6. Cohesie; In succesvolle teams mogen de teamleden elkaar en respecteren zij elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen. Het tonen van respect krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.
  7. Geloofwaardige coaching; Als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert een teamomgeving die het teamproces faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

Conceptueel raamwerk voor zelforganisatie en Agility

In het Team Performance Monitor onderzoek dat ik met een team onderzoekers van 2009-2016 heb uitgevoerd is intensief gewerkt met de 7 C’s over een langere periode, met meerdere teams en daarmee ontstond een helder conceptueel raamwerk en inzichten waarmee de afstemming in de teamontwikkeling kon worden waargenomen en verklaard.

afbeelding-3-micro-macro-verklaring

Figuur 3: onderzoeksraamwerk voor vaststellen van zelforganisatie

Vanuit acht jaar onderzoek in het werken met High Performance Teams konden de volgende kenmerken van interactie en organisatie in deze teams worden vastgesteld:

  • Energie; het was duidelijk hoe de energie in de samenwerking voelt zowel individueel en als team
  • Engagement; contact en communicatie zijn verankerd in de manier van samenwerken
  • Exploration; door de band van vertrouwen durft ieder teamlid de neus buiten de deur te steken en komt het team samen terug met nieuwe ideeën.

Zoals Alex Pentland vanuit zijn onderzoek had gesteld: De beste manier om een goed team te bouwen is niet om mensen op hun intelligentie of prestatie te selecteren, maar door te leren hoe ze communiceren en invulling geven aan de teamontwikkeling, zodat communicatie en sociale verbinding een succesvol patroon is.

Het is dus belangrijk te kijken naar de manier waarop mensen leren. Daarbij zal in geval van High Performance Team setting in een extreem zware situatie een andere mindset en manier om te leren worden ontwikkeld. Ons brein is getriggerd op gevaren, daar komt (doorgaans) ongecoördineerde reactie uit en dan proberen we de uitdaging aan te gaan (Kahneman, 2011[14]). Uit het Team Performance Monitor onderzoek is gebleken dat high performance teams een ander leersysteem hebben: zij stellen eerst het verlangen en commitment voorop, vertalen dit dan naar gekozen actie en dan wordt collectief invulling gegeven aan de aspiratie en visie.

De kwaliteiten van een high performance team kunnen volgens het Team Performance Monitor onderzoek en de 7C’s als volgt worden gedefinieerd:

  • Focus op de collectieve grote droom (gemeenschappelijk doel)
  • Dan wordt gekozen voor de gezamenlijke strategie
  • Die wordt vertaald naar expliciet gemaakt commitment
  • Ieder kent zijn/haar verantwoordelijkheden
  • Open communicatie
  • Leren van elkaar, leren van conflicten, leren van fouten
  • Respect voor elkaars verschillen
  • Leiderschap en coaching voegt dat toe wat nog ontbreekt

Het effect is veerkracht, zelforganisatie en gemeenschappelijk succes. In combinatie met de ijzersterke mindset in het focussen op de invloed die het team kan uitoefenen en niet de zorg en onrust die buiten de invloedsfeer van het team liggen kan het eerste deel van het conceptueel raamwerk als volgt worden gevisualiseerd:

afbeelding-3-cirkel-van-invloed

Figuur 4: eerste opbouw van het conceptuele raamwerk voor zelforganisatie en agility

Volgens Schein [15] bestaat de evolutie van team- en groepsontwikkeling uit vier stadia; groepsformatie, groepsbuilding, groepswerk en groepsvolwassenheid. Als wij deze vier stadia verder detailleren dan ontstaat het volgende overzicht:

Stadium van groepsontwikkeling Dominant teampatroon en ideaaltypisch team Sociaal emotionele focus
1. Groepsformatie, Team geleid door een manager Afhankelijkheid, de manager of leider weet en bepaalt wat er moet gebeuren. Ideaaltypisch werkteam en stuurgroepen. Zelf-oriëntatie; focus op issues, machtsbalans, invloed, acceptatie en het identificeren van intimiteit en rollen.
2. Groep- of teambuilding,

Zelf managing team

Fuzzy, wij zijn een goed team en we kunnen goed met elkaar opschieten.
Ideaaltypisch buurtvereniging, netwerkteam.
Groep als geïdealiseerd object; emotionele focus op harmonie, conformiteit en de zoektocht naar intimiteit. De verschillen tussen de teamleden zijn nog niet in beeld gebracht.
3. Groepswerk,

Zelf organiserend team

Effectiviteit van het werk, wij kunnen performen omdat we elkaar accepteren en goed kennen. Ideaaltypisch sportteam, alliantie en veranderteam. Groep missie en taken; emotionele focus gericht op vervulling, teamwerk en onderhouden van het team om het werk zo mogelijk met elkaar verdeeld te hebben. Verschillen zijn in beeld.
4. Groeps-volwassenheid,

Zelf governing team

Volwassenheid, wij weten wie we zijn, wat we willen en hoe we dat voor elkaar krijgen. Wij zijn succesvol geweest dus krijgen wij het voor elkaar onze doelen zelf te bereiken. Ideaaltypisch netwerkteam, met een  zeer dominant gemeenschappelijk doel en commitment. Groepsoverleving en comfort; emotionele focus op preserveren van het team en haar cultuur vanuit diepe veronderstellingen. Creativiteit en verschillen van teamleden zijn verankerd in feedback en teamontwikkeling.

Tabel 2: stadia van team- en groepsontwikkeling

Als we de kwaliteiten van high performance team, de 7C’s nu samenvoegen met de vier stadia van Schein, dan leidt dit tot het volgende conceptuele raamwerk:

Figuur 5: Conceptueel Raamwerk

Het is duidelijk dat de High Performance teams zich in het stadium van zelf-managing tot en met zelf governing bevinden en dat de noodzakelijke ‘shared space’ voor zelforganisatie en Agility zich ontwikkelt in die zelfde stadia. Gedreven vanuit een sterk gemeenschappelijk doel en commitment en met een collectieve mindset in de cirkel van invloed en niet angst en zorg of de command en control van management. De als team gezamenlijk af te stemmen en in te vullen teamaspecten zorgen voor de noodzakelijke ‘structuur’ [16] in de zelforganisatie en zullen leiden tot aanzienlijke performance verbetering en wendbaarheid. Uit onderzoek is gebleken dat een sterk gemeenschappelijk doel en een uitgesproken gemeenschappelijke strategie en commitment beter zullen leiden tot zelforganisatie en Agility.

Hoe staat jouw team ervoor?

Bronnen:

[1] Higgs, M & Rowland, D (1992), All Pigs are Equal, Management Training and Development, vol 23, part 4

[2] Schouten & Baak (2015), Improving Teams, Creating Successful Teams, Volvo Ocean Race 2014-2015 Edition, Thema

[3] Charles Kadushin (2012), Understanding Social Networks, Oxford University Press

[4] Alex Pentland (2012), The New Science of Building Great Teams, The Chemistry of High Performing groups is no longer a mystery, Harvard Business Review, April 2012

[5] Bootsma, P. & J. Lechner (2002), Complexiteit: werkwijzen bij verandering. In: Eijnatten F. van, Kuijs M. & J. Haffmans (red.), Verdieping van Chaosdenken. Theorie en Praktijk. Assen: Van Gorcum, p.58-77

[6] Opgenomen uit de website van stichting zelforganisatie (2016); http://www.z11org.nl/stichting

[7] Follett, M.P. (1918). “The Group Principle at Work“, The New State, Chapter XIV,

[8] Hoogveld, Mike (2016), Agile Managen, Van Duuren Management, p.124-143

[9] de Ridder, Wim (2014), de ontdekking van de toekomst, wat we al weten is niet te geloven, vakmedianet, p.96-97

[10] Opgenomen uit de website van Center for Communities of the Future (2016); http://communitiesofthefuture.org

[11] Bernard Nijstad (2009), Group Performance, Psychology Press

[12] Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequence in small Groups, Psychological Bulletin

[13] Jeff Janssen (2002), Championship Team Building, Winning the Mental Game,

[14] Kahneman, Daniel (2011), Ons Feilbare denken, thinking fast and slow, Business Contact, p.468-472

[15] Schein, Edgar (2010), Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, p.204-218

[16] Laloux, Frederic (2015), Reinventing Organizations, LannooCampus/Het Eerste Huis, h. 2.3