Hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT in de zorg?

Bij een goed bezochte Masterclass over innovatie met IT in de zorg hield ik onlangs een lezing over het realiseren van een innovatieklimaat. Mijn lezing was gebaseerd op mijn recente ervaringen met transities met IT in zorgorganisaties en het daarbij ondersteunen van de verandering van gedrag, besturing (governance) en organisatie. Er ontstond een leuke dialoog met de deelnemers over mijn visie op de hybride regievoering. Met name het concreet maken van het andere gedrag en de relatie met mijn onderzoek naar high performance teams sprak hen erg aan. Op verzoek van de deelnemers post ik hierbij de getoonde slides. Leuk om te zien dat de zorg/healthcare nu sprongen aan het maken is in transities met IT, governance verbetering, zelforganisatie en leiderschapsontwikkeling. Daar werk ik graag aan mee.

 

Governance en regie; waar gaat het eigenlijk over?

Er is veel verwarring over wat Governance en wat Regie is. Zo wordt bijvoorbeeld in Engelstalige landen Regievoering vaak Governance genoemd en is er binnen financiële instellingen die aan de DNB richtlijnen moeten voldoen sprake van Governance zonder dat daar een relatie met regie gelegd wordt.

De meest bruikbare definitie van (IT)Governance is:
IT Governance gaat om het specificeren van de beslisrechten en verantwoordelijkheden om zo gewenst gedrag aan te moedigen in het gebruik van IT.*

En de meest bruikbare definitie van Regievoering is:
Regievoering is een organisatieactiviteit of een onderneming die een fors deel van zijn omzet direct of indirect verdient door de verschillende transacties in een keten of sector te orkestreren.

Regie heeft vier aanvullende doelstellingen op IT Governance:
1. Het definiëren van de businessbehoefte
2. Het – binnen de kaders van IT-strategie en architectuur – vertalen van de klantvraag naar een eenduidig, modulair opgebouwd dienstenportfolio
3. Het – binnen de kaders van een sourcingstrategie – laten produceren van die diensten door interne en/of externe leveranciers
4. Het toezien op de performance van leveranciers en het zeker stellen dat geleverd wordt wat de klant gevraagd heeft

Zo is in dit model zichtbaar gemaakt hoe de relatie tussen (IT)Governance, business strategie en regievoering moet worden gelegd. En hoe als afgeleide daarvan op basis van besturingsprincipes en ontwerp de regie kan worden ingevuld.

Governance model weill ross

Regie is dus een werkwoord en als we het over regievoering hebben, dan gaat het vooral over het gedrag van de professionals die regietaken uitvoeren en het organiseren van de ketenactiviteiten tussen vraag en aanbod. Governance moet aanzetten tot duidelijkheid en kaders geven over het juiste en verwachtte gedrag.

De details over regievoering en regieactiviteiten lees je in de publicatie van mijn installatierede:

Bronnen:
Peter Weill & Jeanne Ross, IT Governance, Harvard Business Review Press, 2004

Governance, leiderschap en nieuwe vormen van sourcing

Ik heb gisteren een lezing gegeven voor een internationaal gezelschap professionals die de IAOP (International Association of Outsourcing Professionals) Masterclass Sourcing volgen.

Juist op dat moment finishten de laatste twee boten van de Volvo Ocean Race in Kaapstad. Op die Volvo Ocean Race boten waren zeilers aanwezig die vier jaar geleden ook betrokken zijn geweest bij ons Team Performance Monitor onderzoek waar ik eerder over geschreven heb. De elementen van zelforganiserende teams onder extreme omstandigheden gelden absoluut voor de Volvo Ocean Race teams, vermoedelijk het zwaarste sport-event ter wereld.

Ik heb vanuit deze beelden en ook de inhoud van ons onderzoek de relatie gelegd met de nieuwe vormen van regie, leiderschap en governance bij steeds veranderende vormen van sourcing. De omstandigheden zijn weliswaar iets lichter dan bij de Volvo Ocean Race, de veranderkundige- en leiderschapsuitdagingen rondom deze vormen van sourcing vragen wel om een nieuwe kijk op organiseren, regie en leiderschap.

En dat is het praktijkterrein waar ik vanuit Quint Wellington Redwood mee bezig ben. De sheets vind je via Slideshare hieronder:

Model voor zelfsturende teams

Vandaag gaf ik het laatste college aan de Master of Information Management opleiding van TIAS Tilburg voordat deze Masterstudenten, allen afkomstig uit het bedrijfsleven, hun thesis onderzoek gaan beginnen en daarna kunnen afstuderen.
De sheets van dit college vind je via slideshare op deze link: http://www.slideshare.net/Frankwillems/final-lecture-master-of-information-management-about-leadership-and-change-management

Een leuke discussie tijdens dit interactieve college hadden wij toen ik ons Team Performance Monitor onderzoek en de modellen die we in dit onderzoeksproject ontwikkelen toelichtte. Dit model voor zelforganisatie waarin wij de ervaringen van zes jaar onderzoeken naar de samenwerking en leiderschap in top performance teams zoals de Olympische Zeilploegen zie je hieronder. Het model heeft over de y-as de zeven criteria voor succesvolle teams en op de x-as de vormen van zelfsturing. Het mag duidelijk zijn dat de Olympische zeilploegen zich ontwikkelen als zelf-organiserende teams. De zelf-governing ontwikkeling van teams vindt vooral plaats rondom professionele en gepassioneerde open source teams, veiligheidsteams en mariniersteams. In ons onderzoek proberen wij ook een relatie te leggen met het model uit mijn vorige blog, namelijk het stadium van transformatie van 1.0 naar 4.0.

TPM zelfsturingsmodel

Natuurlijk ben ik ook ben benieuwd op welk niveau jouw team zich ontwikkeld?
Met het onderzoeksteam werken wij aan de eerste publicatie hierover inclusief de data in ieder vakje van het model, wordt dus binnenkort vervolgd, de publicatie verwachten wij in november te lanceren.

 

Governance, regie en leiderschap 2.0, 3.0 en 4.0….

Vanuit een aantal van mijn onderzoeksprojecten, maar zeker ook de praktijk van de organisatietransformaties die ik begeleid zie ik dat in toenemende mate de manier waarop gekeken wordt naar Governance, regie en leiderschap aan het veranderen is.

Er zijn verschillende generaties of stadia waarin het organisatie- en transformatie-vraagstuk te onderkennen is, variërend van 1.0, 2.0, 3.0 en 4.0. Op dit gebied zijn er al vele onderzoeken gedaan maar er is nog weinig kader om te kunnen duiden wat een generatie of stadium nu daadwerkelijk inhoudt en of er sprake is van een evolutionaire ontwikkeling of dat de stadia tegelijk binnen een organisatie of ecosysteem kunnen voorkomen.

Een van mijn favoriete inspiratiebronnen Otto Scharmer (MIT en TheoryU), heeft in zijn boek ‘Leiden vanuit de toekomst, van Ego-systeem naar Eco-systeem‘, ons een bruikbaar en wetenschappelijk onderbouwd kader gegeven. Natuurlijk zijn er ook andere goede bronnen zoals het boek ‘Society 3.0‘ van Ronald van den Hoff en het eerder op mijn weblog vermelde onderzoek en de boeken van Prof. Dr. Wim de Ridder, ‘de wereld breekt open‘ en ‘de strategische revolutie‘.

Ik heb vanuit deze kaders voor het ontwikkelen van een publicatie over sourcing 3.0 de verschillende generaties of stadia naast elkaar gezet. Een eerste overzicht zie je in deze tabel:

Matrix stadia van transformatie

Tabel 1: matrix met uitleg verschillende stadia van transformaties

In de volgende blogposts zal ik verder op deze stadia ingaan, zeker ook vanuit praktijkcases in mijn advieswerk bij Quint Wellington Redwood en de onderzoeksprojecten die ik vanuit mijn Lectoraat voer. Er is nog veel werk te doen in het goed ontwikkelen van de gewenste kaders en besturingsprincipes (governance). Wordt vervolgd…..

Leiderschap, governance en het gevoel van veiligheid

Eerder publiceerde ik blogposts over de rol van leiderschap, de relatie met de werkvloer en waarom het belangrijk is om je te verplaatsen vanuit de waarom vraag. Naast diverse tips over regisserend leiderschap op mijn weblog volgt nu een serie over Governance en Leiderschap.

Governance is volgens Wikipedia als volgt te beschrijven: “Governance is een oorspronkelijk Engelstalig begrip dat duidt op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties. Het wordt in verband gebracht met beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren. Het bestaat ofwel uit een afzonderlijk proces ofwel uit een specifiek deel van management- of leiderschapsprocessen”.

Vooral de woorden ‘beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren’ vragen vanuit het perspectief van leiderschap een nadere toelichting. Over hoe je dat doet zijn vele frameworks, methodes en publicaties verkrijgbaar en de komende periode zal ik er een aantal publiceren.

Om alvast de toon te zetten dat dit onderwerp vooral ook over het creëren van een gevoel van veiligheid gaat start ik met het opmerkzaam maken op de tweede succesvolle TED opname van Simon Sinek; ‘Why good leaders make you feel safe’.