Er wordt op dit moment veel gesproken over Agility, teamontwikkeling, zelfsturing en zelforganisatie. En het gaat alle kanten op met als gevolg dat deze thema’s een hype karakter zullen krijgen en dat is jammer, want er zit meer diepgang achter.

In deze posting probeer ik om de kaders te zoeken in de literatuur en theorie over teamontwikkeling, zelforganisatie en agility. Het is de kunst die theorieën te vinden die in relatie tot deze thema’s onderscheidend zullen zijn. Enigszins geholpen door de theorieën die in mijn lectoraat Leiderschap en regie in social sourcing van Hanzehogeschool worden gebruikt, mijn kenniskring van dit lectoraat en toepassing zoals die binnen onze Master Leiderschap wordt gehanteerd. Met deze selectie van relevante literatuur en theorie poog ik de thema’s te verklaren en tot een conceptueel raamwerk te komen.

Ideaaltypische teams

Er zijn vele typen van teams met verschillende namen te definiëren zoals projectgroep, managementteam, virtueel team, comité, stuurgroep, sportteam, directieteam en nog vele andere teams.

Om hier ordening in aan te brengen kan een onderverdeling van team typen worden gemaakt naar dimensie (Higg & Rowland, 1992[1]). Er zijn vier dimensies van waaruit teams ideaaltypisch kunnen worden samengesteld; een formele groep, een permanente groep, een informele groep en een tijdelijke groep. Iedere groep of team heeft per dimensie een ander bestaansrecht en functionaliteit en zo kunnen vier soorten team worden ingedeeld (Schouten & Baak, 2014^[2]):

• Werkteams; de leden van een werkteam werken permanent en continue met elkaar samen en het team is gebaseerd op positie en structuur. Taken, verantwoordelijkheden en autoriteit zijn doorgaans formeel vastgesteld vanuit de organisatie waar het team deel van uitmaakt. De relatie met andere delen van de organisatie is besloten in de organisatiestructuur.
  Vaak zijn er hoge verwachtingen van werkteams in termen van samenwerking, verbetering van werkprocessen en het aangaan van verantwoordelijkheden.
• Stuurgroepen, programmateams en projectteams; dit zijn formele en tijdelijke teams, aangesteld om een specifieke taak te volbrengen. De leden van deze teams zijn vaak geselecteerd vanwege hun vaardigheden, autoriteit of expertise die benodigd is om de taak van het team uit te kunnen voeren. Deze teams zijn niet beperkt tot een afdeling of structuur en kunnen vaak ook over de grenzen van de organisatie opereren. In projectteams zijn de doelen en resultaten doorgaans helder gedefinieerd en wordt de uitvoering op structurele wijze aangestuurd, vaak ook door een vaste leider. Bij programmateams en stuurgroepen zijn de koers, doelen en verantwoordelijkheden onderdeel van het formatieproces van het team of de in governance kaders vastgelegde principes.
• Buurtvereniging, netwerkteam, sociaal netwerk; dit zijn informeel team. De deelnemers aan deze teams delen dezelfde interesses of belangen en daarmee komt samenwerking en het toevoegen van waarde doorgaans spontaan tot stand. Binnen organisaties kan deze informele vorm van samenwerking nuttige effecten hebben in het doorbreken van patronen, het oplossen van obstakels en problemen en stimuleren van innovatie. Sociale netwerken zijn een set van relaties tussen mensen die relatief permanent samenwerken vanwege het informele karakter en het vrijwillig delen van gemeenschappelijke interesses en belangen (Kadushin, 2012[3]). Sociale netwerken kunnen in mindere mate als team worden aangemerkt.
• Sportteam, alliantie, veranderteam en gelegenheidsteam; deze doorgaans tijdelijke teams zijn gericht op verbinding buiten de context van de bestaande structuren en grenzen van de organisatie. Wederzijdse afhankelijkheid speelt een belangrijk rol en deze teams zijn gericht op gemeenschappelijke doelen en wederzijds commitment en vertrouwen. Bij transformatie en belangrijke veranderopgaves spelen deze teams een cruciale rol. De wijze van samenwerking hangt af van de volwassenheid van het team en kan in veel gevallen ook op innovatieve manieren van werken zoals via een virtueel team worden ingericht.

Figuur 1: Teamtypes

Vanuit het Human Dynamics Laboratory van MIT is onderzoek gedaan naar groepsdynamica van goede teams in relatie tot minder goed functionerende teams (Pentland, 2012[4]). Daarbij is gedurende een periode van zes weken in een internationale organisatieomgeving met tien teams deze groepsdynamica geobserveerd, gekwantificeerd en meetbaar gemaakt. Uit dit onderzoek zijn feiten gekomen over hoe de teamleden een bijdrage leveren aan de energie van het totale team, op welke manier de teamleden zich verbinden en communiceren met het team en op welke manier teams onderling met elkaar samenwerken en communiceren.

Doordat de teamleden toegerust waren met sociometrische apparaten kon veel data worden verzameld en kon de relatie worden gelegd tussen de handelingsprocessen en resultaten per team in vergelijking tot de andere teams. Gaandeweg het onderzoek bleek dat de data die via de sociometrische vastlegging verzameld werd een steeds betrouwbaarder beeld gaf en zelfs kon gaan leiden tot voorspellingen. Omdat de uitkomsten per team steeds zichtbaar werden gemaakt en geëvalueerd, ontstond een ontwikkelingseffect en energie die het effect had van een competitie. De betrokkenheid in de teams nam in de onderzoeksperiode toe en de performance werd zichtbaar en meetbaar beter. Van de teamleden werden ook hun extraverte en emotionele stabiliteit als persoonlijkheidskenmerken kaart gebracht en weer in relatie tot de prestaties van de teams en de manier waarop werd gecommuniceerd gebracht. Na een onderzoeksperiode van zes weken is gebleken dat, mede ook door het invoeren van gemeenschappelijke afstemming als integrale interventie, de performance, betrokkenheid en efficiency met 8% is gestegen.

Het interessante aan dit onderzoek is dat door de manier van onderzoeken veel kwalitatieve data verzameld is over de handelingsprocessen tussen de individuele teamleden en doordat deze in relatie gebracht zijn met interventies kan een gedegen analyse worden opgebouwd over teamontwikkeling en de relatie tot team performance. Het is een goed begin van de opzet van onderzoeksmethodes voor het in kaart brengen van teamontwikkeling.

Zelforganisatie

Het begrip zelforganisatie is oorspronkelijk afkomstig uit de natuurwetenschap. Een bekend voorbeeld is een zwerm spreeuwen die in grote groep dwars door elkaar vliegt, zonder aanwijsbare leider en daarbij ook niet botst. Een termietenheuvel kan ook worden gezien als het resultaat van een schijnbaar ongecoördineerde samenwerking; de termieten bewegen individueel, verzamelen materiaal verzamelen en bouwen collectief een nest (Bootsman & Lechner, 2012[5]).

Zelforganisatie kan worden gedefinieerd als een proces dat door de talloze interacties van elementen van het systeem op een lager niveau een patroon op een globaal niveau van een systeem doet ontstaan. De regels die deze interacties beschrijven worden uitgevoerd op basis van lokale informatie, zonder enige referentie naar het globale patroon. In de praktijk komt het erop neer dat structuur en orde in een systeem ontstaan zonder centrale regie. Eigenschappen van zelforganiserende systemen zijn adaptiviteit, flexibiliteit, intelligentie en ‘bottom-up’ organisatie (Stichting Zelforganisatie, 2016[6]).

Belangrijke ingrediënten voor zelforganisatie volgens de Stichting Zelforganisatie zijn:

• De omgeving van het systeem is complex
• Razendsnelle interactie tussen de onderdelen van het systeem
• Leren op basis van feedback uit het systeem
• Delegatie van processen die beter op lager niveau geregeld kunnen worden
• Tijdige escalatie van zaken die ‘hoger’ in het systeem moeten worden opgelost, waarna ze weer gedelegeerd worden.

Is zelforganisatie in organisaties iets van deze tijd? Organisatie onderzoeker aan Cambridge University Mary Parker Follet stelde in 1918 al een definitie vast waarmee zelforganisatie haar intrede in organisaties deed. Citaat uit haar publicatie:

“It is a mistake to think that social progress is to depend upon anything happening to the working people: some say that they are to be given more material goods and all will be well; some think they are to be given more “education” and the world will be saved. It is equally a mistake to think that what we need is the conversion to “unselfishness” of the capitalist class.” (Parker Follet, 1918[7])

De Theory of Management van Mary Parker Follett wordt gekenmerkt door de volgende principes:

1. Conflict resolutie in teams vindt plaats door middel van integratie. Deze teams identificeren het gemeenschappelijke belang en de leden voldoen aan de onderliggende gemeenschappelijke basis voor samenwerking. Dit in tegenstelling tot een poging om de vaak onverenigbare uitgesproken wensen van elk teamlid te voldoen. Dit resulteert in een win-win situatie
2. Echte macht is niet gedwongen. Er bestaat geen macht over, maar co-actieve macht
3. Echte leiders creëren de macht in de groep, in plaats van de macht in persoonlijke kracht uit te drukken.

Agile werken

Volgens de principes van Agile, snel en wendbaar werken aan continue verbetering van klantwaarde, is het belangrijk de teams te laten werken vanuit een ‘shared space’. Het uitgangspunt is respect in plaats van regels; weggebruikers zijn bijvoorbeeld in de situatie van een rotonde uitstekend in staat om zelf met elkaar te zorgen dat het verkeer op de rotonde goed verloopt. Het idee volgens Agile werken is de controle los te laten zodat er ruimte vanuit het team ontstaat. De vier succesfactoren van Agile management zijn de cultuur en het leiderschap van de betrokken mensen, wendbare organisatiestructuren, de verbindende en cruciale rol van informatiesystemen en het Agile managementproces denk, doe en leer (Hoogveld, 2016[8]). Belangrijk om te weten is dat Lean denken en werken het cruciale fundament is van een goed draaiende Agile omgeving. Kortom Agile werken is niet zomaar een hype, er ligt een belangrijk fundament onder. In de praktijk hoor ik wel eens: “we hebben Lean gehad, dat is mislukt, dus gaan we nu Agile werken”. Als je dit herkent, vraag je dan eerst af waarom invoering van Lean mislukt is voordat je overweegt om verder te gaan met Agile werken.

Een gevolg van de digitalisering van de maatschappij heeft ook een stimulerend effect op zelforganisatie. De opkomst van de ‘creative molecular economy’ heeft tot gevolg dat biologische paradigma’s tot uiting komen; onderlinge afhankelijkheid, systeemdenken en de ontwikkeling van parallel met elkaar verbonden processen (de Ridder, 2014[9]). De gevolgen hiervan zullen volgens het Center for Communities of the Future ingrijpend zijn; de grootste ondernemingen van de wereld zullen rond 2030 niet mee dan vijftienhonderd werknemers hebben. Organisaties worden faciliterende netwerken van ‘free agents’ en starters als zelfstandige professionals. Meer dan de helft van de mensen werkt vanuit de zelf te kiezen omgeving voor bedrijven die over gevestigd kunnen zijn. Door verbinding tussen deze faciliterende netwerken en de zelfstandige professionals zullen nieuwe economische structuren ontstaan waarin crowdsourcing, crowdfunding en zelforganisatie sterk tot ontwikkeling komen (Center for Communities of the Future[10]).

 Agile werken en Group Performance

Vanuit het onderzoek van naar group performance van Rijksuniversiteit Groningen (Nijstad, 2009[11]) wordt gesteld dat een aantal karakteristieken belangrijk zijn in het goed functioneren van de groep:

Tabel 1: Karakteristieken van Nijstad voor functioneren groep

Er wordt gesteld dat mensen een groep vormen als zij dezelfde uitkomsten nastreven. De roldifferentiatie, status, leiderschap en een sociale structuur is essentieel omdat de groep anders een losse verzameling van individuele personen zal zijn.

Nijstad heeft op basis van zijn onderzoek een theoretisch raamwerk ontwikkeld waarmee zichtbaar kan worden gemaakt op welke wijze de samenhang tussen groepsleden in relatie staat tot de resultaten en de performance. Individuele groepsleden brengen niet alleen hun kennis, skills en vermogen tot handelen in, door de groepsvorming zullen ook individuele motivaties (drijfveren), emoties en persoonlijkheid tot een interactief en performance verhogend groepseffect leiden, zie hiervoor figuur 2.

Figuur 2: raamwerk group performance Nijstad

Toepassing van group performance in de sport

De Amerikaanse topsportcoach Jeff Janssen heeft een Sports Leadership Center opgezet waar onderzoek wordt gedaan naar de succeselementen van topsporters vanuit hun ervaringen met soccer, veldhockey, basketbal, softbal en atletiek. Zij hebben vele sporters en coaches begeleid van topsportteams van sportverenigingen en Amerikaanse universiteiten.

De theorie begint met het veelgebruikte model van Bruce Tuckman over de fases van teamontwikkeling (Tuckman, 1965[12]).  De eerste fase (forming) van het model is testen en vormen van de groep. In deze fase richt de groep zich op de taken, worden spelregels gecreëerd, en worden de grenzen getest voor interpersoonlijke relatie en het gedrag in handelingsprocessen. Dit is ook de fase waarin de groepsleden nadenken over leiderschap en organisatienormen opzetten. De tweede fase (storming) vertegenwoordigt een periode waarin conflicten plaatsvinden in de groep. Deze fase wordt gekenmerkt door een gebrek aan eenheid en polarisatie rond interpersoonlijke kwesties. In dit stadium tonen de leden een emotionele reactie op hun taak, vooral wanneer doelen geassocieerd zijn met zelf-begrip en zelf-verandering. In de derde fase (norming) ontwikkelt de groep cohesie. Groepsleden accepteren elkaars eigenaardigheden en rollen en normen worden vastgesteld. Er worden gemeenschappelijke mentale modellen ontwikkeld en de groep ontdekt de meest effectieve manieren om met elkaar samen te werken. In de laatste fase (performing) van het oorspronkelijke model van Tuckman, ontwikkelt de groep een functionele rol van verwantschap en ontwikkelt de groep zich als een ‘probleemoplossend instrument’ doordat de groepsleden zich aanpassen en afspraken maken over het verbeteren van hun taak en het afstemmen van de activiteiten. Er ontstaat in de groep een natuurlijke structuur die zorgt dat de taakuitvoering effectief plaatsvindt. Rollen worden flexibel en functioneel ingevuld en de energie van groep wordt gekanaliseerd via de taakuitvoering, de performance en de gehaalde doelen.

Op basis van dit model voor teamontwikkeling en de praktijk in het coachen van succesvolle topsportteams heeft Jeff Janssen een aantal succeselementen in kaart gebracht die bepalend zijn voor het resultaat. Deze succeselementen worden ook wel de ‘7 C’s of Championship Team Building’ genoemd (Janssen, 2002[13]).

De 7 C’s zijn als volgt uit te leggen:

1. Common Goal; uit het onderzoek is gebleken dat succesvolle teams een enkelvoudig en gemeenschappelijk doel hebben. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijke doel en alle andere doelen zijn hieraan verbonden. Alle teamleden, de coaches en de ondersteunde staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de enige manier om dit te bereiken de weg van samenwerking is.
2. Commitment; Dit is de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar persoonlijke bijdrage aan het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken ook om het elkaar kunnen aanspreken en de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open doorlopen wordt heeft dit een positieve invloed op de collectieve geest en het succes van het team.
3. Complementaire rollen; De high performance teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele bijdrage past op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het ontwikkelen van complementaire rollen is dat sommige rollen meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak.
4. Heldere communicatie; de spelers en coaches communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Er worden ook afspraken gemaakt over de communicatie voor, tijdens en na de wedstrijden. In deze communicatie is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak of strategie en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.
5. Constructief conflict; Vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles onder control te krijgen. Mede daardoor blijkt het in succesvolle teams lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen te doorbreken en het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan het bereiken van de doelen.
6. Cohesie; In succesvolle teams mogen de teamleden elkaar en respecteren zij elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen. Het tonen van respect krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.
7. Geloofwaardige coaching; Als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert een teamomgeving die het teamproces faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

Conceptueel raamwerk voor zelforganisatie en Agility

In het Team Performance Monitor onderzoek dat ik met een team onderzoekers van 2009-2016 heb uitgevoerd is intensief gewerkt met de 7 C’s over een langere periode, met meerdere teams en daarmee ontstond een helder conceptueel raamwerk en inzichten waarmee de afstemming in de teamontwikkeling kon worden waargenomen en verklaard.

Figuur 3: onderzoeksraamwerk voor vaststellen van zelforganisatie

Vanuit acht jaar onderzoek in het werken met High Performance Teams konden de volgende kenmerken van interactie en organisatie in deze teams worden vastgesteld:

• Energie; het was duidelijk hoe de energie in de samenwerking voelt zowel individueel en als team
• Engagement; contact en communicatie zijn verankerd in de manier van samenwerken
• Exploration; door de band van vertrouwen durft ieder teamlid de neus buiten de deur te steken en komt het team samen terug met nieuwe ideeën.

Zoals Alex Pentland vanuit zijn onderzoek had gesteld: De beste manier om een goed team te bouwen is niet om mensen op hun intelligentie of prestatie te selecteren, maar door te leren hoe ze communiceren en invulling geven aan de teamontwikkeling, zodat communicatie en sociale verbinding een succesvol patroon is.

Het is dus belangrijk te kijken naar de manier waarop mensen leren. Daarbij zal in geval van High Performance Team setting in een extreem zware situatie een andere mindset en manier om te leren worden ontwikkeld. Ons brein is getriggerd op gevaren, daar komt (doorgaans) ongecoördineerde reactie uit en dan proberen we de uitdaging aan te gaan (Kahneman, 2011[14]). Uit het Team Performance Monitor onderzoek is gebleken dat high performance teams een ander leersysteem hebben: zij stellen eerst het verlangen en commitment voorop, vertalen dit dan naar gekozen actie en dan wordt collectief invulling gegeven aan de aspiratie en visie.

De kwaliteiten van een high performance team kunnen volgens het Team Performance Monitor onderzoek en de 7C’s als volgt worden gedefinieerd:

• Focus op de collectieve grote droom (gemeenschappelijk doel)
• Dan wordt gekozen voor de gezamenlijke strategie
• Die wordt vertaald naar expliciet gemaakt commitment
• Ieder kent zijn/haar verantwoordelijkheden
• Open communicatie
• Leren van elkaar, leren van conflicten, leren van fouten
• Respect voor elkaars verschillen
• Leiderschap en coaching voegt dat toe wat nog ontbreekt

Het effect is veerkracht, zelforganisatie en gemeenschappelijk succes. In combinatie met de ijzersterke mindset in het focussen op de invloed die het team kan uitoefenen en niet de zorg en onrust die buiten de invloedsfeer van het team liggen kan het eerste deel van het conceptueel raamwerk als volgt worden gevisualiseerd:

Figuur 4: eerste opbouw van het conceptuele raamwerk voor zelforganisatie en agility

Volgens Schein [15] bestaat de evolutie van team- en groepsontwikkeling uit vier stadia; groepsformatie, groepsbuilding, groepswerk en groepsvolwassenheid. Als wij deze vier stadia verder detailleren dan ontstaat het volgende overzicht:

Tabel 2: stadia van team- en groepsontwikkeling

Als we de kwaliteiten van high performance team, de 7C’s nu samenvoegen met de vier stadia van Schein, dan leidt dit tot het volgende conceptuele raamwerk:

Figuur 5: Conceptueel Raamwerk

Het is duidelijk dat de High Performance teams zich in het stadium van zelf-managing tot en met zelf governing bevinden en dat de noodzakelijke ‘shared space’ voor zelforganisatie en Agility zich ontwikkelt in die zelfde stadia. Gedreven vanuit een sterk gemeenschappelijk doel en commitment en met een collectieve mindset in de cirkel van invloed en niet angst en zorg of de command en control van management. De als team gezamenlijk af te stemmen en in te vullen teamaspecten zorgen voor de noodzakelijke ‘structuur’ [16] in de zelforganisatie en zullen leiden tot aanzienlijke performance verbetering en wendbaarheid. Uit onderzoek is gebleken dat een sterk gemeenschappelijk doel en een uitgesproken gemeenschappelijke strategie en commitment beter zullen leiden tot zelforganisatie en Agility.

Hoe staat jouw team ervoor?

Bronnen:

[1] Higgs, M & Rowland, D (1992), All Pigs are Equal, Management Training and Development, vol 23, part 4

[2] Schouten & Baak (2015), Improving Teams, Creating Successful Teams, Volvo Ocean Race 2014-2015 Edition, Thema

[3] Charles Kadushin (2012), Understanding Social Networks, Oxford University Press

[4] Alex Pentland (2012), The New Science of Building Great Teams, The Chemistry of High Performing groups is no longer a mystery, Harvard Business Review, April 2012

[5] Bootsma, P. & J. Lechner (2002), Complexiteit: werkwijzen bij verandering. In: Eijnatten F. van, Kuijs M. & J. Haffmans (red.), Verdieping van Chaosdenken. Theorie en Praktijk. Assen: Van Gorcum, p.58-77

[6] Opgenomen uit de website van stichting zelforganisatie (2016); http://www.z11org.nl/stichting

[7] Follett, M.P. (1918). “The Group Principle at Work“, The New State, Chapter XIV,

[8] Hoogveld, Mike (2016), Agile Managen, Van Duuren Management, p.124-143

[9] de Ridder, Wim (2014), de ontdekking van de toekomst, wat we al weten is niet te geloven, vakmedianet, p.96-97

[10] Opgenomen uit de website van Center for Communities of the Future (2016); http://communitiesofthefuture.org

[11] Bernard Nijstad (2009), Group Performance, Psychology Press

[12] Bruce W. Tuckman (1965), Developmental Sequence in small Groups, Psychological Bulletin

[13] Jeff Janssen (2002), Championship Team Building, Winning the Mental Game,

[14] Kahneman, Daniel (2011), Ons Feilbare denken, thinking fast and slow, Business Contact, p.468-472

[15] Schein, Edgar (2010), Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, p.204-218

[16] Laloux, Frederic (2015), Reinventing Organizations, LannooCampus/Het Eerste Huis, h. 2.3