Samenvatting

Ieder sourcing- en digitaliseringsprogramma gaat gepaard met verandering.

Veranderen is betekenisgeving en wordt in interactie bespreekbaar of bekrachtigd en daarmee gaat veranderen vooral over gedrag, cultuur en samenwerking tussen mensen. 

Er zijn vier manieren van kijken naar veranderen en deze vormen de noodzakelijke ondersteuning voor de transitie en transformatie bij sourcing. Dit zijn communicatie, diagnose, veranderstrategie en de rol van leiderschap.

Gedrag, (cultuur)waarden en overtuigingen zijn niet eenvoudig waar te nemen en te benoemen terwijl dit wel cruciale elementen voor verandering en leiderschapsontwikkeling zijn. Het ervoor zorgen dat deze elementen bespreekbaar worden gemaakt (bijvoorbeeld met behulp van Spiral Dynamics) helpt in het verkrijgen van betere betekenisgeving en het inzetten van de best passende interventies om de veranderstrategie succesvol te laten verlopen. Ook in situaties van onzekerheden en angst. Leren en leiderschapsontwikkeling zijn hierbij een belangrijk onderdeel van de veranderstrategie

Uit onderzoek naar high performance teams is gebleken dat succesvolle teams gericht zijn op het bereiken van heldere doelen en dat kunnen vertalen naar commitment, goede taak- en rolverdeling en transparante communicatie gebaseerd op een onderlinge vertrouwensband. Leiderschap voegt dat toe waar het team behoefte aan heeft dit is in lijn met de te bereiken doelen en strategie. 

Hoe meer het team en het leiderschap dit onder controle heeft, en het vermogen heeft om te kunnen gaan met onverwachte situaties, hoe meer zelforganisatie zich zal ontwikkelen. Lean en Agile werken ondersteunen dit ontwikkelproces indien het een intrinsiek onderdeel uitmaakt van de betekenisgeving en het veranderproces. Het veranderplan heeft de juiste mix van harde en zachte interventies.

Veranderen bij digitale transformatie

Veranderen is complex. Ieder sourcing- en digitaliseringsprogramma gaat gepaard met verandering, zowel voor iedere betrokken persoon als voor de betrokken organisaties. In de zoektocht van organisaties naar manieren en aanpakken voor het omgaan met weerbarstige, taaie verandervraagstukken in de organisatiecontext, ervaren dat we in de praktijk juist de neiging hebben om vast te houden aan ingesleten waarden en overtuigingen en aanpakken die eerder al hebben bewezen niet goed te werken. 

We vertrouwen er vaak op dat experts de antwoorden kunnen geven, dat een nieuwe hype de doorbraak zal betekenen en we zijn bereid te geloven dat het dit keer wel zal lukken. Zijn we eigenlijk wel genoeg bereid om kritisch te kijken naar het verandervraagstuk, waarom de overtuigingen zo ingesleten zijn en hoe het komt dat we de mensen binnen de organisatie zo moeizaam mee krijgen? 

Doorgaans zijn we met druk bezig om de uiterlijke omstandigheden aan te pakken en hebben we onvoldoende oog voor innerlijke omstandigheden zoals gedrag, cultuur en samenwerking tussen de betrokken medewerkers.

Een bruikbare definitie van veranderen is door mijn oud-collega’s Leon de Caluwé en Hans Vermaak als volgt opgesteld (de Caluwé en Vermaak, 2006^[i]):

Veranderen is betekenisgeving en wordt in interactie bespreekbaar of bekrachtigd 

Het inzicht in de verandering ontstaat door betekenisgeving. Wat betekent de verandering voor mij, voor mijn team, voor mijn organisatie en ook voor de sourcingpartner? En veranderen gaat over de interactie tussen mij, mijn team en mijn organisatie. Dat is de manier waarop we samenwerken en de verandering bespreekbaar maken met elkaar. Wat doet de verandering met mij, mijn team, mijn organisatie en de sourcingpartner? En daarmee gaat veranderen vooral over gedrag, cultuur en samenwerking tussen mensen.

Je kan op vier manieren naar veranderen kijken:

1. Communiceren; In de praktijk is gebleken dat het succes verhogend is door te werken met een gemeenschappelijke taal om collectief te praten en te beslissen over veranderen. Hiermee ontstaat wederzijds begrip voor de verschillen en overeenkomsten over gedrag, cultuurduiding en samenwerken en wordt voorkomen dat een scholenstrijd ontstaat. Een voorbeeld van een gemeenschappelijke taal die vaak bij verandering en leiderschapsontwikkeling wordt toegepast is Spiral Dynamics. Daar wordt hierna iets meer uitleg over gegeven.
2. De diagnose; Waar staan we nu, wat is de situatie, wat is de context, wat werkt wel en wat werkt niet? Het goed uitvoeren van een diagnose gaat over meervoudig kijken naar de mensen, de organisatie, de cultuurtypologie en de verandervraagstukken. Een goede diagnose is cruciaal, vooral als de context en het verandervraagstuk complex is. Daarnaast kunnen tijdens de diagnose de cultuurtypologie, de drijfveren en de veranderkleuren worden vastgesteld. 
3. De veranderstrategie; Iedere organisatie, cultuurtypologie, context en verandervraagstuk is verschillend en dat vraagt om een situationele veranderstrategie. Bij een situationele strategie wordt de keuze gemaakt voor een meest kansrijke ‘kleur’ voor een veranderaanpak. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie en bij de veranderdoelen? Door het uitvoeren van een goede diagnose kunnen de elementen van de best passende veranderstrategie worden vastgesteld en kan de situationele strategie worden bepaald. In deze strategie wordt de nadruk gelegd op het vormgeven van de veranderplateaus of waves en in welke situatie welke interventies het beste kunnen worden uitgevoerd. 
4. De rol van de veranderaar en het leiderschap bij de verandering; Cruciaal hierin is het besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties en beperkingen. Hoe stap je over je eigen patronen en oordelen en hoe herken je de andere patronen die ook aanwezig zijn? En wat betekent dit voor de veranderstrategie, het team en de organisatie?

Deze vier manieren van kijken naar veranderen vormen de rode draad voor het ontwikkelen van digitaal leiderschap en zijn de noodzakelijke ondersteuning voor de transitie en transformatie bij sourcing. 

Gedrag en cultuuraspecten

Er is niets zo moeilijk als gedrag- en cultuuraspecten bij verandering in organisaties, dat geldt ook voor sourcing en digitalisering. Daadwerkelijke verandering vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis. Het moeilijkst is het om deze eigen waarden, overtuigingen en drijfveren waar te nemen en objectief te kunnen benoemen. Vaak zijn deze niet zichtbaar, moeilijk bespreekbaar te maken of heeft de observator een waardeoordeel dat ingegeven is door bekende patronen en eigen waarden en overtuigingen.

Met behulp van het Spiral Dynamics^[ii] model kunnen de drijfveren en waardenpatronen worden benoemd en beschreven. Hiermee kunnen persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke ontwikkelingen worden geanalyseerd tijdens de diagnose en kan de juiste veranderstrategie voor sourcing en digitalisering worden ontwikkeld. En kan met dit inzicht ook het best passende situationele leiderschap worden benoemd en kunnen de juiste interventies worden toegepast.

Het diepere niveau van de onderliggende basisveronderstellingen, zoals Spiral Dynamics dat waarden noemt, bestaat uit aangeleerde veronderstellingen over wat wel en wat niet goed is en over hoe het hoort. Hier baseren de groepsleden uiteindelijk hun gedrag op. Het gaat op dit niveau over wat de mensen in de groep denken en niet hoe zij denken. Dit niveau van basisveronderstellingen is doorgaans diepgeworteld en zal niet snel veranderen omdat de mensen in de groep de basisattitudes gezamenlijk hebben opgebouwd en verankerd in de gemeenschappelijke waarden. Omdat daadwerkelijke gedragsverandering op dit diepere niveau plaatsvindt maakt dat het zo’n complex proces is en vraagt om de juiste observatie, strategie en interventies. 

Je kijkt naar de wereld zoals je naar jezelf kijkt en zoals Albert Einstein treffend zei^[iii]: “De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid”.

Spiral Dynamics helpt bij het inzicht in persoonlijke denkwijzen en het collectieve bewustzijn en geeft ook een objectiever beeld over de waarden waar men zichzelf wellicht nog niet bewust van is. In aanvulling op Spiral Dynamics heeft Richard Barrett zeven niveaus van bewustzijn vastgesteld met daarin het niveau van bewustzijn in relatie gebracht tot basisbehoefte en ontwikkelbehoefte (Barrett, 2013^[iv]).

Als we de drijfveren theorie en de zeven bewustzijnsniveaus combineren met de Golden Circle filosofie van waarom, hoe en wat (Simon Sinek, 2012^[v]) en de Human Needs inzichten van de vier wegen van authentiek leiderschap, fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel (Assink, 2005^[vi]) krijgen we in het volgende samenhangende overzicht:

Figuur 1: Overzicht Spiral Dynamics gecombineerd met bewustzijnsniveaus

De transformatie komt op gang zodra de leiders zich bewust zijn van de verantwoordelijkheid die zij moeten nemen voor de verandering en aan medewerkers kunnen uitleggen wat de nieuwe situatie zal gaan worden zodat deze medewerkers op basis van gemeenschappelijke doelen, commitment en ambitie kunnen streven naar het bereiken van de afgesproken resultaten. Op ieder bewustzijnsniveau ontstaat betekenisgeving over het waarom, hoe en wat. 

Die betekenisgeving ontstaat ook omdat op basis van het gemeenschappelijke inzicht in de drijfveren de basisbehoeften en mogelijke knelpunten kunnen worden benoemd. Vanuit dit bewustzijn komt er vanuit de groep en de individuele leden van de groep inzicht in welke behoefte er is aan verdere ontwikkeling. Tijdens de transformatie vindt dan een omslag plaats van onbewust en vanuit emotie reageren naar bewust kiezen en onprettige situaties kunnen benoemen en bespreken. Dit zal worden ervaren als een verandering van het leven in angst en onzekerheden naar leven in een collectief te vormen waarheid. En een verandering van het vasthouden en het onder controle houden van basisbehoeftes naar het bespreken en ontwikkelen van nieuwe behoeftes.

Mensen verruimen hun bewustzijn door te leren hun behoeften vanuit intrinsieke motivatie, commitment en passie in te vullen. Zij die de meeste van de zeven bewustzijnsniveaus beheersen zonder dat dit ten koste gaat van anderen, kunnen leiderschap tonen vanuit een volledig bewustzijn. Hiermee ontstaat het vermogen om op het juiste moment en op de juiste manier te reageren op verandering en om te kunnen gaan met de complexiteit van het leven. Organisaties en leiders die de bewustzijnsniveaus kunnen vertalen naar de betrokken persona’s kunnen beter en meer communicatief gericht invulling geven aan de verandering. 

Figuur 2: Drijfveren vertaald naar verschillende persona’s in de organisatie

Leiderschap bij digitale transformatie 

Leiderschap is cruciaal bij verandering, sourcing en digitalisering. Ten eerste omdat de betrokken medewerkers en teams binnen IT-organisaties doorgaans nog behoefte hebben aan leiders die de lead nemen in visievorming, strategie en besluitvorming. Zelforganisatie is nog geen vanzelfsprekendheid. 

Ten tweede is uit een gezamenlijk onderzoek van Gartner, Korn Ferry en Meta Group (Waller et al, 2010^[i]) onder 120.000 managers en 1600 CIO’s gebleken dat de leiderschap skills van IT-professionals en IT-management suboptimale resultaten leveren. Uit dit onderzoek komt naar voren dat mensgericht leiderschap in de carrièreontwikkeling van deze professionals onderbelicht is gebleven. Terwijl dit nu juist bewezen noodzakelijke skills zijn voor succes in het proces van veranderen, transitie en transformatie (de Caluwé en Vermaak, 2006¹) en het hierbij succesvol realiseren van de teamontwikkeling die zorgt voor de transitie en transformatie. 

Uit het onderzoek dat door mij en onderzoeksteams van Hanzehogeschool en Team Heiner is uitgevoerd van 2009-2018^[ii] is gebleken dat succesvolle teams uitstekend in staat zijn betekenis te geven aan de volgende zeven aspecten:

1. Werk vanuit een gemeenschappelijk doel en strategie; Succesvolle teams hebben een gemeenschappelijk en enkelvoudig doel. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijk met elkaar besproken doel en dit is aan hogere doelen van de organisatie verbonden. Alle teamleden en de ondersteunende staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de gekozen strategie de beste manier is om dit doel te bereiken en dat dit door samenwerking tot stand komt.
   
2. Ieder teamlid heeft commitment; de teamleden maken de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar wat dit vraagt aan persoonlijke bijdrage in het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat erom, naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken, om het elkaar kunnen aanspreken op de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open wordt doorlopen, heeft dit een positieve invloed op de collectieve spirit en het werven en toetreden van de juiste teamleden.
   
3. Stem de rollen complementair op elkaar af; succesvolle teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele vaardigheden en bijdrage passen op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het invullen en verdelen van complementaire rollen is dat sommige rollen, zoals leiderschap en externe communicatie, meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak en stemmen hun bijdrage af op het totaal van het team.
   
4. Zorg voor heldere communicatie binnen en buiten het team; de teamleden communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van dagstarts en weekstarts worden uitgevoerd met ondersteuning van Lean en Agile instrumenten voor visueel management. In de communicatie binnen en met het team is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.
   
5. Maak conflicten constructief; vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles bespreekbaar te maken en onder controle te krijgen. Onderweg tijdens de verandering komen onvoorspelbare gebeurtenissen en onzekerheid op het pad en is het niet altijd mogelijk controle te houden. Mede daardoor blijkt het vaak lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen zichtbaar te maken en te doorbreken. Het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan de samenwerking en het bereiken van de doelen.
   
6. Realiseer cohesie; in succesvolle teams is er vertrouwen en respecteren de teamleden elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen, wat de teamleden van elkaar leren en hoe het team collectief leert. De cohesie krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.
   
7. Voeg geloofwaardige coaching toe als het team dat nodig heeft; als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert en borgt een teamomgeving die het teamproces toekomstvast faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

Aan deze zeven aspecten van teamontwikkeling kunnen vier stadia van leiderschap^[iii] worden gekoppeld die afhankelijk van de context en te bereiken doelen kunnen worden ingezet^[iv]:

• Leiderschap 1.0; Het management of de manager zal de volledige keten van ontwikkelen tot sturen op de alle zeven teamaspecten voor zijn of haar rekening nemen. Dit zal het volledige vraag en aanbod terrein van strategie tot operatie bestrijken. Medewerkers participeren hierin omdat de rol van de manager of het management hen de gewenste duidelijkheid en mogelijk ook zekerheid biedt. Er kan voor dit stadium van leiderschap worden gesteld dat nog veel organisaties die gericht zijn op het verwerken van transacties en productie op deze manier uitstekend kunnen functioneren.
• Leiderschap 2.0; Er sprake van een lerend en zich ontwikkelend zelf-managing team en faciliteert de leider vooral de gemeenschappelijke doelen, strategie en werving van de teamleden. Dit wordt vertaald naar het gewenste commitment van de betrokken teamleden die daarna voor de invulling van de complementaire rollen voor hun rekening zullen nemen in zowel de veranderopgave als de uitvoering van de handelingsprocessen. Teams en organisaties in dit stadium hebben veelal te maken met complexere veranderopgaves en performance verbetering.
• Leiderschap 3.0; Hier gaan we een stap verder in zelforganisatie waarin het team zelf bepaalt hoe teamleden toetreden en uitreden. De leider zal nog wel verantwoordelijkheid nemen in het ontwikkelen van de doelen en strategie en het afstemmen hiervan met de organisatiedoelen. Bij een stadium 3.0 situatie vertalen de betrokken medewerkers zelf het benodigde commitment naar toepassing van de handelingsprocessen en zullen zij gemeenschappelijk zoeken naar de manier waarop verdere invulling wordt gegeven aan het verwerven van capaciteit en competenties. De veranderopgave en uitvoering van het leiderschap is een gemeenschappelijk gedragen activiteit. Teams en organisaties in dit stadium hebben veelal te maken met innovatie, ketensamenwerking en complexe meervoudige probleemstellingen en veranderopgaves.
• Leiderschap 4.0; Een team zal volledig autonoom en zelforganiserend kunnen functioneren. De leiderschapsrollen en het zorgdragen voor de governance in en met het team zijn volledig door het team ingevuld. Bij een stadium 4.0 toepassing is de passie, doelstelling en het onlosmakelijk verbonden commitment van de betrokken groepsleden leidend voor de manier waarop de veranderopgave en het benodigde leiderschap wordt ingericht. Een mooi voorbeeld hiervan is de manier waarop succesvolle Open Source communities software ontwikkelen, verbeteren en onderhouden zonder dat daar contracten zijn afgesproken en rekeningen worden gestuurd. Er is in deze situaties nauwelijks sprake van formele organisatievoering omdat het team in staat is door de eigen volwassenheid van hun teamontwikkeling de leiderschapsrol onderling te verdelen. Tevens zijn teams in het stadium 4.0 in staat om eigen regels, principes en afspraken te ontwikkelen. Teams en organisaties in dit stadium zijn gericht op ondernemerschap, volledige zelforganisatie en versnelde innovaties.

In figuur 4 zijn de teamaspecten en leiderschapsontwikkeling in een samenhangend model met elkaar in relatie gebracht.

Leiderschap en teamontwikkeling zal in alle vier de stadia voorkomen en afhankelijk van de context in veel organisaties naast elkaar moeten worden ingericht en toegepast. De succesvolle high performance teams hebben zich ontwikkeld vanuit stadium 2.0 en 3.0 en vormen hiermee in de kennisoverdracht en beeldvorming een inspiratiebron voor de teamontwikkeling van teams binnen organisaties en de veranderopgaves van hun organisaties. Met de inzichten van de teamontwikkeling, hun flexibele op de juiste rol gerichte leiderschap, hun open en op concrete feedback gerichte cultuur en hun consequente patroon in de Spiral Dynamics drijfveren van de High Performance teams kan toegewerkt worden naar succesvolle teamontwikkeling binnen organisaties. 

Als we deze leiderschaps- en teamontwikkeling in de context plaatsen tot de doelen van sourcing en digitale transformatie, dan zien we dat in verschillende groeifasen van digitalisering ook andere vormen van leiderschap en teamontwikkeling passen. Dit is ook gebleken uit het praktijkonderzoek dat parallel liep aan het onderzoek naar high performance teams. Doelen voor sourcing en digitale transformatie zijn doorgaans gericht op het zorgen dat de basis op orde komt of het inspelen op samenwerken in de keten en de regievoering hierop. De ambitie voor het volledig digitaliseren van de organisatie en het netwerk en inspelen op onzekerheden en onvoorspelbare situatie komt minder vaak voor als strategie. 

In de huidige periode van pandemie en wereldwijde crisis past de zeer actuele visie van Nassim Taleb^[v] over organisatieontwikkeling, waarin hij stelt dat organisaties zich moeten ontwikkelen van fragiel naar antifragiel om goed om te kunnen gaan met onvoorspelbare gebeurtenissen en onzekerheid. In het fragiele stadium wordt toeval ontkend en worden voorspellingen gedaan aan de hand van bestaande patronen. De taak voor het leiderschap is om een mate van robuustheid in te bouwen om negatieve gebeurtenissen te ondervangen en de positieven gebeurtenissen te benutten.

Als we de visie van Taleb combineren met de strategiekeuzes voor sourcing, digitalisering en de vier stadia van leiderschapsontwikkeling dan ontstaat een in figuur 3 gevisualiseerd inzicht over de groeifases en strategiekeuzes.

Figuur 3: Groeifasen van organisatieontwikkeling en digitalisering in relatie tot leiderschapsontwikkeling

Zoals in de vorige paragraaf aangegeven is het de taak van het leiderschap om het team tijdens de transformatie mee te nemen vanuit het leven in een omgeving van angst en onzekerheden (fragiel volgens Taleb) naar leven in een collectief te vormen waarheid en het team het vermogen te geven om te gaan met onvoorspelbare situaties onderweg. Dit is volgens Taleb de route via robuust naar antifragiel en daar past leiderschap in stadium 2.0, 3.0 en uiteindelijk 4.0 beter bij. 

Vanuit het Team Performance onderzoek is een samenhangend model ontwikkeld dat ondersteunt bij de keuze voor het best passende leiderschap in relatie tot de zeven aspecten van teamontwikkeling, het stadium van teamontwikkeling, de leiderschapsontwikkeling, de doel oriëntatie, de groeifase van Taleb en de digitale strategiefase. Hier zijn ook de situationele drijfveren aan toegevoegd.  

Figuur 4: samenhangend model met teamaspecten, stadium van leiderschap, teamontwikkeling en drijfveren

In het witte gedeelte van de matrix neemt het management de verantwoordelijkheid van het team over. Zoals eerder aangegeven werkt dit prima in een omgeving waar veel transactie werk wordt verricht. In het oranje, groene en turquoise gedeelte nemen de teams steeds meer verantwoordelijkheid over en is er steeds meer sprake van zelforganisatie.

Dit model kan nu worden gebruikt om een succesvolle aanpak voor veranderen, transitie en transformatie in te vullen. Een aanpak die past bij de context, de situatie, de cultuurtypologie van de organisatie, het vermogen van het team en leiderschap en de strategie.

Situationele aanpak voor veranderen, transitie en transformatie

Digitale transformatie en sourcing gaat over vertrouwen en invloed; als het vertrouwen hoog is, zal de snelheid van transitie toenemen, kan de invloed van de leiders worden vertaald naar eigenaarschap van de medewerkers voor de transformatie en zullen de onvoorziene kosten lager uitvallen. 

Dit vertrouwen wordt bereikt door naast het aan de slag te gaan met de eerder aangegeven inzichten voor verandermanagement en leiderschap ook door aan de transitie en transformatie betekenis te geven door de doelen en de noodzakelijke inspanningen visueel te maken. 

Geheel in lijn met de visie om te ontwikkelen van fragiel naar antifragiel, zodat daarmee goed kan worden omgegaan met onvoorspelbare gebeurtenissen en onzekerheid, wordt een mate van robuustheid ingebouwd en kunnen negatieve gebeurtenissen worden ondervangen en de positieve gebeurtenissen benut. Als de aanpak voor veranderen, transitie en transformatie wordt vertaald naar een Lean en Agile werkwijze dan zullen de betrokken medewerkers meer draagvlak voor de verandering en uiteindelijk eigenaarschap ontwikkelen. 

Het veranderplan moet de juiste mix van harde en zachte interventies bevatten en naast de verandercomponenten systemen, technologie, structuur en processen ook gaan over besturing en governance en leiderschap, gedrag, leren en opleiden.

Figuur 5: Voorbeeld voor een situationele veranderaanpak met per wave diversiteit in verandercomponenten

Door te werken met kort cyclische waves van maximaal drie maanden en voor de verandercomponenten onderscheid te maken in ontwerpen en inrichten (meer passend bij een blauwe cultuurtypologie) en veranderen en ontwikkelen (meer passend bij een oranje en groene cultuurtypologie) kan de juiste situationele veranderaanpak en het bijbehorende leiderschap worden gekoppeld aan de transitie of transformatie. En wordt naast het wendbaar kunnen optreden tegen onvoorspelbare gebeurtenissen ook voortgebouwd op robuustheid vanuit het bereiken van direct zichtbare resultaten in de sprints en waves en niet te vergeten het bereikte vertrouwen, de zelforganisatie en eigenaarschap bij de medewerkers

Conclusie

In dit artikel hebben we kunnen zien dat veranderen complex is. Er kan het beste op vier manieren naar veranderen worden gekeken om deze complexiteit te beheersen:

• Communiceren, bespreekbaar maken en kunnen beslissen door een gemeenschappelijke taal te hanteren. Spiral Dynamics kan worden ingezet als kader en gemeenschappelijk taal
• Een goede diagnose helpt in het vaststellen van de situatie, context en zorgt voor meervoudig kijken naar het verandervraagstuk
• De veranderstrategie wordt situationeel ingezet en past bij de doelen, ambities en het vermogen van de veranderaars en teams
• De rol van het leiderschap en de veranderaars is cruciaal en er moet een goed bewustzijn worden ontwikkeld voor eigen voorkeurstijl in relatie tot de veranderdoelen, ambities en gewenste cultuurtypologie.

Veranderen is ook leren en ontwikkelen. Daadwerkelijke verandering vindt pas plaats als de ontwikkelde vaardigheden en het gewenst gedrag worden gekoppeld aan de eigen waarden van de teamleden, overtuigingen en kennis. Leiderschap zorgt dat er een veilige omgeving wordt gecreëerd waarmee de onderliggende basisveronderstellingen en overtuigingen bespreekbaar worden gemaakt. Dan pas ontstaat er ruimte voor betekenisgeving van de verandering.

Met de zeven aspecten voor teamontwikkeling en leiderschapsontwikkeling en de groeifasen van organisatieontwikkeling kan de keuze voor de best passende veranderstrategie worden gemaakt. Deze wordt afgestemd op de digitale strategie, sourcing strategie en de ambities van de organisatie. Het is cruciaal om een goede mix van harde en zachte interventies in deze veranderstrategie op te nemen.Met deze ingrediënten wordt een situationele veranderaanpak samengesteld die kort cyclisch en met behulp van Lean en Agile werkwijze kan worden doorgevoerd. 

Figuur 6: Totaaloverzicht van een situationele veranderaanpak voor sourcing, transitie en transformatie

Deze publicatie is ook opgenomen in het Handboek Sourcing van Platform Sourcing Nederland.

---

---

^[i] Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, 2006

^[ii] Don Beck, Cristopher Cowen, Spiral Dynamics, waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model, gebaseerd op het werk van Prof. Clare Graves, Altamira, 2004

^[iii] Walter Isaacson, Einstein de biografie, Spectrum, 2015

^[iv] Richard Barrett, The Values Driven Organization, Routledge, 2013

^[v] Simon Sinek, Start with Why, how great leaders inspire everyone to take action, Penguin, 2009

^[vi] Paulien Assink, Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap, Business Contact, 2005

^[i] Graham Waller, George Hallenbeck, Karen Rubenstrunk, The CIO Edge, Seven Leadership Skills You Need To Drive Results, Harvard Business Review Press, 2010

^[ii] In de periode van 2009 tot en met 2018 is met een onderzoeksteam van Hanzehogeschool door onderzoekers van het lectoraat Leiderschap in Social Sourcing, studenten van het Instituut voor Communicatie Media en IT, een aantal Honoursstudenten en onderzoekers en studenten van het Instituut voor Sportstudies en vanuit de faculteit sociologie van Rijksuniversiteit Groningen, samen met Team Heiner een groot aantal high performance teams geanalyseerd.

^[iii] General Stanley McChrystal, Team of Teams, New Rules of engagement for a complex world, Penguin, 2015

^[iv] Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Wiley & Sons, 2010

^[v] Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel, dingen die baat hebben bij wanorde, op basis van het Incerto onderzoek, Uitgeverij Nieuwezijds, 2016