Tag archieven: veranderen

Geplaatst op door

De 7 aspecten van teamontwikkeling

In mijn onderzoeken naar team performance werk ik graag met de 7 aspecten van teamontwikkeling, ’the 7c’s of Championship teambuilding’. In deze blogpost zal ik de inhoud hiervan toelichten. De Amerikaanse topsportcoach Jeff Janssen heeft een Sports Leadership Center opgezet waar onderzoek wordt gedaan naar de succeselementen van topsporters vanuit hun ervaringen met Soccer, veldhockey, basketbal, softbal en atletiek. Zij hebben vele sporters en coaches begeleid van topsportteams en Amerikaanse universiteiten.

Hun theorie begint met het veelgebruikte model van Bruce Tuckman over de fases van teamontwikkeling (Tuckman, 1965[i]). De eerste fase (forming) van het model is testen en vormen van de groep. In deze fase richt de groep zich op de taken, worden spelregels gecreëerd, en worden de grenzen getest voor interpersoonlijke relatie en het gedrag in handelingsprocessen. Dit is ook de fase waarin de groepsleden nadenken over leiderschap en organisatienormen opzetten. De tweede fase (storming) vertegenwoordigt een periode waarin conflicten plaatsvinden in de groep. Deze fase wordt gekenmerkt door een gebrek aan eenheid en polarisatie rond interpersoonlijke kwesties. In dit stadium tonen de leden een emotionele reactie op hun taak, vooral wanneer doelen geassocieerd zijn met zelf-begrip en zelf-verandering. In de derde fase (norming) ontwikkelt de groep cohesie. Groepsleden accepteren elkaars eigenaardigheden en rollen en normen worden vastgesteld. Er worden gemeenschappelijke mentale modellen ontwikkeld en de groep ontdekt de meest effectieve manieren om met elkaar samen te werken. In de laatste fase (performing) van het oorspronkelijke model van Tuckman, ontwikkelt de groep een functionele rol van verwantschap en ontwikkelt de groep zich als een ‘probleemoplossend instrument’ doordat de groepsleden zich aanpassen en afspraken maken over het verbeteren van hun taak en het afstemmen van de activiteiten. Er ontstaat in de groep een natuurlijke structuur die zorgt dat de taakuitvoering effectief plaatsvindt. Rollen worden flexibel en functioneel ingevuld en de energie van groep wordt gekanaliseerd via de taakuitvoering, de performance en de gehaalde doelen.

Op basis van dit model voor teamontwikkeling en de praktijk in het coachen van succesvolle topsportteams heeft Jeff Janssen een aantal succeselementen in kaart gebracht die bepalend zijn voor het resultaat. Deze succeselementen worden ook wel de ‘7 C’s of Championship Team Building’ genoemd (Janssen, 2002[ii]).

De 7 C’s zijn als volgt uit te leggen:

Common Goal/gemeenschappelijk doel; uit het onderzoek is gebleken dat succesvolle teams een enkelvoudig en gemeenschappelijk doel hebben. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijke doel en alle andere doelen zijn hieraan verbonden. Alle teamleden, de coaches en de ondersteunde staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de enige manier om dit te bereiken de weg van samenwerking is.

Commitment; Dit is de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar persoonlijke bijdrage aan het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken ook om het elkaar kunnen aanspreken en de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open doorlopen wordt heeft dit een positieve invloed op de collectieve geest en het succes van het team.

Complementaire rollen; De high performance teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele bijdrage past op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het ontwikkelen van complementaire rollen is dat sommige rollen meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak.

Heldere communicatie; de spelers en coaches communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Er worden ook afspraken gemaakt over de communicatie voor, tijdens en na de wedstrijden. In deze communicatie is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak of strategie en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.

Constructief conflict; Vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles onder control te krijgen. Mede daardoor blijkt het in succesvolle teams lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen te doorbreken en het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan het bereiken van de doelen.

Cohesie; In succesvolle teams mogen de teamleden elkaar en respecteren zij elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen. Het tonen van respect krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.

Geloofwaardige coaching; Als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert een teamomgeving die het teamproces faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

In ons Team Performance Monitor onderzoek hebben wij ook gewerkt met deze 7 C’s over een langere periode en met meerdere teams en kwamen daarmee tot helder gemeenschappelijke kaders en inzichten en daardoor tot een effectievere afstemming in de teamontwikkeling. Zie hiervoor ook het model voor teamontwikkeling op deze blog.

[i] Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in small Group, Psychological Bulletin, 1965

[ii] Jeff Janssen, Championship Team Building, Winning the Mental Game, 2002

Geplaatst op door

Het einde van de manager, nabeschouwing Tegenlicht documentaire

Op 15 februari 2015 had Tegenlicht weer een boeiende documentaire over zelforganisatie en het einde van de manager. Een onderwerp waar ik in de praktijk van organisatieverandering en in mijn onderzoeken mee bezig ben.

De documentaire start, na een inleiding door filosoof Ben Kuiken, met een zelforganiserend bouwbedrijf. De eigenaar van dit bouwbedrijf heeft het voor elkaar gekregen dat zijn medewerkers en ketenpartners met elkaar in gesprek gaan over planning en uitvoering en daarin hun verantwoordelijkheden nemen en zelf merken dat het ook echt werkt. Interessant in deze case is dat niet de methode of aanpak centraal staat, maar de betrokkenheid van de eigenaar en de medewerkers. Zo hoort zelforganisatie te werken, het komt van binnenuit.

Daarna volgt een case over het Belgische Ministerie van Sociale Zaken waarin de medewerkers vanuit eigen taakinvulling en commitment hun eigen output bewaken en daar een prima balans tussen werk en privé weten te vinden. Apart om de topambtenaar op het eind te horen zeggen dat ook Nederlandse overheden geïnteresseerd zijn in hun succes en bij hun bezoek aan dit Belgische Ministerie vragen om een stappenplan. Absoluut herkenbaar, er is namelijk geen stappenplan, er zijn wel succesvoorwaarden en die beginnen bij jezelf.

Tenenkrommend is het intermezzo van de Baak waarin managers leren los te laten door op zoek te gaan naar hun eigen identiteit. Ik snap dat het belangrijk is dat managers meegaan in de transitie naar zelforganisatie, maar in dit intermezzo is teveel de nadruk gelegd op de manager zelf terwijl de nadruk nu juist zou moeten liggen op het faciliteren van zelforganisatie. Er is nog veel te doen op dit vlak.

Al laatste case volgt een zelforganisatie-ontwikkeling bij een aantal politieteams. Het begin is gemaakt in het Limburgse Horst met een klein team dat regelvrij werken heeft ingevoerd. De ambitie is om van 10 man naar 100 en dan naar 1000 en zo verder te ontwikkelen. En dat wordt gesteund en gefaciliteerd door de hoogste leiders en de OR. Als je dan toch naar een stappenplan zoekt, is dit er een die zal leiden tot effecten in zelforganisatie. Leerzame documentaire.

http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/einde-vd-manager.html

Geplaatst op door

Uitleg over leiderschap en projectmanagement in RTL Ondernemerszaken

In onderstaande filmframe geef ik bij een aflevering van RTL Ondernemerszaken uitleg over ons onderzoek vanuit Hanzehogeschool naar topsport en leiderschap en de Master Leiderschap die we samen met een team vanuit Hanzehogeschool inhoudelijk hebben ontwikkeld. In deze aflevering van RTL Ondernemerszaken wordt de link tussen leiderschap en projectmanagement gemaakt. Daarnaast leg ik het verband tussen de 1.0 en 4.0 wereld van organiseren zoals eerder op deze blog toegelicht. Dit keer leg ik de relatie met projectmanagement.

De volledige aflevering is hieronder te vinden:

Geplaatst op door

Governance, leiderschap en nieuwe vormen van sourcing

Ik heb gisteren een lezing gegeven voor een internationaal gezelschap professionals die de IAOP (International Association of Outsourcing Professionals) Masterclass Sourcing volgen.

Juist op dat moment finishten de laatste twee boten van de Volvo Ocean Race in Kaapstad. Op die Volvo Ocean Race boten waren zeilers aanwezig die vier jaar geleden ook betrokken zijn geweest bij ons Team Performance Monitor onderzoek waar ik eerder over geschreven heb. De elementen van zelforganiserende teams onder extreme omstandigheden gelden absoluut voor de Volvo Ocean Race teams, vermoedelijk het zwaarste sport-event ter wereld.

Ik heb vanuit deze beelden en ook de inhoud van ons onderzoek de relatie gelegd met de nieuwe vormen van regie, leiderschap en governance bij steeds veranderende vormen van sourcing. De omstandigheden zijn weliswaar iets lichter dan bij de Volvo Ocean Race, de veranderkundige- en leiderschapsuitdagingen rondom deze vormen van sourcing vragen wel om een nieuwe kijk op organiseren, regie en leiderschap.

En dat is het praktijkterrein waar ik vanuit Quint Wellington Redwood mee bezig ben. De sheets vind je via Slideshare hieronder:

Geplaatst op door

Governance, regie en leiderschap 2.0, 3.0 en 4.0….

Vanuit een aantal van mijn onderzoeksprojecten, maar zeker ook de praktijk van de organisatietransformaties die ik begeleid zie ik dat in toenemende mate de manier waarop gekeken wordt naar Governance, regie en leiderschap aan het veranderen is.

Er zijn verschillende generaties of stadia waarin het organisatie- en transformatie-vraagstuk te onderkennen is, variërend van 1.0, 2.0, 3.0 en 4.0. Op dit gebied zijn er al vele onderzoeken gedaan maar er is nog weinig kader om te kunnen duiden wat een generatie of stadium nu daadwerkelijk inhoudt en of er sprake is van een evolutionaire ontwikkeling of dat de stadia tegelijk binnen een organisatie of ecosysteem kunnen voorkomen.

Een van mijn favoriete inspiratiebronnen Otto Scharmer (MIT en TheoryU), heeft in zijn boek ‘Leiden vanuit de toekomst, van Ego-systeem naar Eco-systeem‘, ons een bruikbaar en wetenschappelijk onderbouwd kader gegeven. Natuurlijk zijn er ook andere goede bronnen zoals het boek ‘Society 3.0‘ van Ronald van den Hoff en het eerder op mijn weblog vermelde onderzoek en de boeken van Prof. Dr. Wim de Ridder, ‘de wereld breekt open‘ en ‘de strategische revolutie‘.

Ik heb vanuit deze kaders voor het ontwikkelen van een publicatie over sourcing 3.0 de verschillende generaties of stadia naast elkaar gezet. Een eerste overzicht zie je in deze tabel:

Matrix stadia van transformatie

Tabel 1: matrix met uitleg verschillende stadia van transformaties

In de volgende blogposts zal ik verder op deze stadia ingaan, zeker ook vanuit praktijkcases in mijn advieswerk bij Quint Wellington Redwood en de onderzoeksprojecten die ik vanuit mijn Lectoraat voer. Er is nog veel werk te doen in het goed ontwikkelen van de gewenste kaders en besturingsprincipes (governance). Wordt vervolgd…..

Geplaatst op door

De sheets van mijn college over leiderschap en sociale netwerken #TIAS

Ik geef al enige jaren gastcollege voor de executive Masters van TIAS, de Academic School for Business and Society van Universtiteit Tilburg en Eindhoven University of Technology.

Dit keer waren de onderwerpen van mijn collegeblok van 7 uur Leiderschap, Sociale Netwerken, Social Media Analyse en als onderdeel van Consulting Skills, het toepassen van het etnografisch interview. Etnografie wordt steeds vaker toegepast als onderdeel van inzicht krijgen in de achtergronden van organisatieverandering (Ethnography in Organizations, Helen Schwartzman). Gecombineerd met de A3 problem solving for leaders techniek uit Lean maakte dit voor de participanten een inspirerende en leerzame middag en avond. Hieronder mijn sheets via Slideshare.

 

Geplaatst op door

Energie in transitie, leiderschap in social sourcing helpt hierbij

Tijdens een erg druk bezocht congres van het Kenniscentrum Ondernemerschap, waar ik als lector onderdeel van uitmaak, heb ik een lezing gehouden over hoe je met de lessen in leiderschap en teamontwikkeling communities kan ontwikkelen in het realiseren van duurzame energieoplossingen in community-verband. Kortom hoe krijgen we hiermee energie in transitie.

Mijn lezing was voorgegaan door een erg prikkelend verhaal van visionair Ruud Veltenaar (http://www.ruudveltenaar.nl/blog/), een boeiende lezing van collega Lector Karel Jan Alsem over de transitie in de zorg en het congres stond onder de inspirerende leiding van Ebel Jan van Dijk.

Gelet op de reacties van het publiek sloeg dit aan. Mijn prikkelende oproep dat de volgende uitdaging voor Noord Nederland is om de rest van Nederland en de omringende landen zoals Noord Duitsland, Denemarken en Zweden te helpen bij het slim en in community-verband oplossen van het krimpvraagstuk leidde tot veel energie en beweging. En ook dat is energietransitie als je het mij vraagt.

Geplaatst op door

Zie het tekort aan resources als enorme kans

Zullen tekorten aan hoogwaardige kennis, energie, duurzame materialen, voedsel en water de rem zetten op de groei van de wereldeconomie en onze wereld in een volgende crisis brengen? Ik denk het niet. Door het combineren van informatie-technologie met industriële technologie en daarbij gebruikmakend van de inzet van communities zullen deze tekorten ons meer kansen opleveren dan bedreigingen.

Ik kan je vertellen dat vanuit de onderzoeken die ik hierin doe, er hele mooie voorbeelden zijn over zelforganisatie in de zorg, energieoplossingen die worden ontwikkeld in zelforganiserende communities en het in community-verband ontwikkelen van duurzame vervoersoplossingen zoals een zeilend vrachtschip.

Ook werken we vanuit de onderzoeksprojecten in Groningen met high tech materialen en biotechnologie en zullen de onderzoekers en vernieuwende bedrijven die hieraan meedoen ons laten zien dat het mogelijk is om meer te produceren met minder en dat we als mensheid toegang krijgen tot noodzakelijke bronnen tegen veel lagere kosten. En daardoor dus ook minder van de bronnen nodig hebben. Er ontstaan dus steeds meer concrete voorbeelden die ons zullen laten zien dat deze innovaties ook echt bestaansrecht hebben en dat het tekort aan resources van bedreiging naar kans zullen veranderen.

In deze video van McKinsey & Company worden deze kansen treffend toegelicht.

Geplaatst op door

De relatie tussen leiderschap en antropologisch onderzoek

Vanuit mijn promotieonderzoek bij de faculteit Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen werk ik aan een antropologisch onderzoek naar leiderschapsontwikkeling in zelforganiserende (sociale) netwerken van professionals. De onderzoeksmethode die ik toepas is het etnografisch interview (1) en hiermee verzamel ik onderzoeksmateriaal voor het ontwikkelen van casestudy’s (2). Vanuit mijn meer technische, bedrijfskundige en veranderkundige achtergrond is de start in het werken met antropologisch onderzoek voor mij zelf ook een grote verandering. Met (sociaal) antropologisch onderzoek start je namelijk met het observeren en betekenis geven van de handelingen van de groep mensen die je wilt onderzoeken zonder dat je vooraf kaders of uitkomsten hier aan toevoegt. Met de uitkomsten, de etnografische veldnotities (3), maak je twee slagen maken, eerst kwalitatief analyseren wat er nu precies gebeurt en daarna maak je het kwantitatief (4). De verandering zit dus in het niet vooraf al willen bepalen van de uitkomst of de kaders en het oordeelvrij observeren.

De basis van het Antropologisch onderzoek gaat terug naar het werk van toen al moderne wetenschappelijke denkers als Francis Bacon (1561-1626) en René Descartes (1596-1650) waarin induction, het toepassen van directe observatie om ideeën te bevestigen en geobserveerde feiten aan elkaar te linken, een belangrijke activiteit voor onderzoek is.
Daarna hebben belangrijke wetenschappers zoals Isaac Newton (1643-1727) de kunst van deduction, het betekenis geven aan de uitkomsten van de observatie en dit vertalen naar een uniforme methode, hier aan toegevoegd. Vervolgens is er een stroming gekomen van vele sociologische wetenschappers die de fundamenten voor antropologisch onderzoek verder hebben verstevigd. Een complete en wetenschappelijke goede uitleg hiervan is beschreven in het boek ‘Research Methods in Anthropology’ van Russell Bernard.

Wat heeft dat nu met leiderschap te maken?  Veel, heel veel. Want als leider is het je taak om een volstrekt eigen bijdrage te leveren aan de maatschappij, die tegelijkertijd aansluit bij wat jouw omgeving echt nodig heeft. Het is belangrijk om de wereld steeds op een nieuwe manier te zien en objectief en transparant te bepalen waar en hoe je als leider je aandacht inzet. En dat is de sleutel tot wat je creëert, inspireert en tot actie aanzet (5). En daarom is het belangrijk om goed te observeren, betekenis te geven en te zien wat er echt speelt. En vanuit antropologie en etnografisch onderzoek kan je hiermee de goede observatie doen. In volgende blogpostings zal ik de voortgang van mijn onderzoek naar zelforganiserende sociale netwerken publiceren.

Bronnen:
(1) The Ethnographic Interview, James Spradley
(2) Case Study Research, Robert Yin
(3) Writing Ethnographic Fieldnotes, Robert Emerson. Rachel Fretz, Linda Shaw
(4) Systematic Data Collection, Susan Weller, Kimball Romney
(5) Leiden vanuit de toekomst, Otto Scharmer, Katrin Kaufer

Geplaatst op door

Veranderprincipes samengevoegd in één overzicht in relatie tot TheoryU

Er zijn vele modellen rond leiderschap en het lijkt wel of er steeds weer nieuwe principes ontstaan. De praktijkervaringen in het werken met organisatieverandering heb ik gecombineerd met het onderzoek dat ik uitvoer waarmee we werken met de leiderschapsprincipes van TheoryU, de veranderconcepten van Clare Graves (Spiral Dynamics) en de golden circle van Simon Sinek. Geïnspireerd door de principes van TheoryU en in combinatie met de mooie visie over authentiek leiderschap en Human Needs van mijn voormalige collega Paulien Assink (Uit het Harnas) zou dat wel eens meer duidelijkheid kunnen brengen dan weer het zoveelste nieuwe model op te tuigen.

Het belangrijkste van dit overzicht is dat in een oogopslag het duidelijk zou moeten zijn waar je staat, waar je naartoe wilt gaan en wat er nodig is om daar te komen en hoe TheoryU een rol kan spelen om een succesvolle transitie voor elkaar te krijgen. En als je anderen kan meenemen in een collectieve gedachte, brengt dat nog meer duidelijkheid. Het is ook in een oogopslag duidelijk dat flow vanuit het vierde niveau zal ontstaan. Blijf bij de basis, en zorg vooral voor succes door duidelijkheid, gemeenschappelijke drijfveren, streven naar (klant)waarde en respect voor mensen, wordt vervolgd.