Verslag van mijn studiereis naar HIMSS innovatie in de zorg congres 2016

In maart heb ik met een delegatie van 150 bestuursleden, artsen, CIO’s en professionals in de gezondheidszorg een studiereis gemaakt naar het toonaangevende HIMSS congres (Healthcare Information and Management Systems Society) in Las Vegas. Het thema dit jaar was transformatie van de gezondheidszorg door IT.

Vanwege de 300 lezingen, 1300 stands en 42.000 bezoekers was dit bezoek overweldigend. Over mijn ervaringen, inzichten en bevindingen van HIMSS heb ik afgelopen weken een aantal lezingen gegeven (waaronder voor het vakblad Skipr) en een van die lezingen is opgenomen en kan je afspelen in het Vimeo scherm hieronder. Veel kijk en luister plezier.

Digitale transformatie in de zorg – HIMSS 2016 – Frank Willems – Quint Wellington Redwood from Quint Wellington Redwood on Vimeo.

In de serie inspirerende boeken: Reinventing Organizations

Zo eens in de paar jaar verschijnt er weer een inspirerend en baanbrekend boek en onlangs is Reinventing Organizations van Frederic Laloux in het Nederlands vertaald. Daarnaast heb ik Frederic in november 2015 ontmoet bij het gelijknamige seminar.

Boekplaatje Frederic Laloux

 

 

 

 

 
Het is vooral de nieuwsgierigheid die Frederic heeft om te willen ontdekken hoe succesvolle zelforganiserende teams werken die maakt dat het een inspirerende boek is. Het boek is gebaseerd op 12 succescases waaronder het Nederlandse Buurtzorg en BSO Origin.

Deel 1 begint met het vertellen over het historisch ontwikkelingsperspectief en de evolutie van organisaties. Van tribal en agricultural, via science/industrial naar information en levend organisme. Deze evolutie en cultuurtypologie beschrijft Laloux ook met veranderende paradigma’s en vroegere en huidige organisatiemodellen. De beschrijving hiervan loopt bijna synchroon met het spiral dynamics waardensysteem (zie mijn blogpost van 29 maart 2015).

In deel 2 beschrijft Laloux het nieuwe organisatiemodel Cyaan met daarin drie doorbraken:
1. Zelfsturing: Dat is niet alleen voor hoogopgeleiden (laagopgeleiden nemen thuis ook belangrijke besluiten), er zijn wel degelijk regels en structuur, en er is een natuurlijke hiërarchie. Zelfsturing vraagt dus om even veel structuur dan hiërarchische organisatiemodellen.

 

2. Heelheid: We dragen een masker en we vergeten dat we dit masker dragen. We hebben een ego en een diepere ik. We denken dat het buiten of in je werk gevaarlijk is. We hebben geen toegang tot diepere interessante zaken en het ego wordt groter gemaakt. Daarnaast beschrijft Laloux dat we onvoldoende houden van wie we zijn. We houden niet genoeg van ons werk en nemen die gemoedstoestand dus ook mee naar het werk. Dat maakt dat zelfsturing niet werkt. Verder vindt Laloux dat de manier waarop we rekruteren niet goed is. Daar begint het liegen en we presenteren onszelf te goed. Hij vindt dat veel HR praktijjen ter discussie te stellen zijn. In de onderzochte succesvoorbeelden gaat heelheid over een safe space om je veilig te voelen, Storytelling, het invoeren van een stiltedag, en een keer per week op het podium iemand anders bedanken voor zij/haar bijdrage. De onderzochte organisaties en teams begrijpen dat ze zichzelf pijn doen als ze niet heel zijn.

 

3. Evolutionair doel (evolutionary purpose). Predict and control is gebaseerd op gedachte dat organisatie een mechanisch systeem is, een organisatie is een levend organisme. Onze rol is die van het grote luisteren. Er zijn geen grote plannen meer, er zijn geen targets. In plaats van predict and control ontwikkelt de cyane organisatie zich naar sense and respond. Daarmee bereik je de agility die nodig is om te kunnen reageren op veranderingen en te kunnen overleven En dat sluit erg goed aan op mijn onderzoek naar high performance teams.
Frederic Laloux beschrijft op een goed te volgen manier een beweging en reikt inzichten en handvatten aan. De reis van de transitie is nog in volle gang en toch is dit boek nu al bruikbaar voor inzichten over zelforganisatie en nieuwe organisatiemodellen.

 

De lijst van andere boeken die mij echt hebben geïnspireerd:
– Het doel – Eliyahu Goldratt – 1989
– De vijfde discipline – Peter Senge – 1990
– The Great Transition – James Martin -1995
– De digitale economie – Don Tapscott – 1996
– Spiral Dynamics – Don Beck, Christopher Cowan – 1996
– Leren veranderen – Leon de Caluwé, Hans Vermaak – 2002
– Organizational Culture and Leadership – Edgar Schein – 2010
– TheoryU – Otto Scharmer – 2011
– The Toyota Way to Lean Leadership – Jeffrey Liker – 2012.

Ik zal op mijn weblog nog regelmatig over deze boeken schrijven…

Hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT in de zorg?

Bij een goed bezochte Masterclass over innovatie met IT in de zorg hield ik onlangs een lezing over het realiseren van een innovatieklimaat. Mijn lezing was gebaseerd op mijn recente ervaringen met transities met IT in zorgorganisaties en het daarbij ondersteunen van de verandering van gedrag, besturing (governance) en organisatie. Er ontstond een leuke dialoog met de deelnemers over mijn visie op de hybride regievoering. Met name het concreet maken van het andere gedrag en de relatie met mijn onderzoek naar high performance teams sprak hen erg aan. Op verzoek van de deelnemers post ik hierbij de getoonde slides. Leuk om te zien dat de zorg/healthcare nu sprongen aan het maken is in transities met IT, governance verbetering, zelforganisatie en leiderschapsontwikkeling. Daar werk ik graag aan mee.

 

Praktische methodes en tools voor leiderschap en zelforganisatie

De sheets van mijn college die ik vandaag gaf over leiderschapsmethodes en tools voor de Master of Information Management groep van TIAS School for Business and Society is beschikbaar via onderstaande Slideshare presentatie. Met deze praktische methodes en tools kan je op een effectieve en creatieve manier met teams en groepen vraagstukken oplossen en zelforganisatie ontwikkelen. Dit zijn Operationeel en visueel management, Effectuation, Design Thinking, Getting Things Done, A3 Thinking en social data analyse. In mijn dagelijkse praktijk en in mijn onderzoeken maak ik dankbaar gebruik van deze methodes en tools.

 

Governance en regie; waar gaat het eigenlijk over?

Er is veel verwarring over wat Governance en wat Regie is. Zo wordt bijvoorbeeld in Engelstalige landen Regievoering vaak Governance genoemd en is er binnen financiële instellingen die aan de DNB richtlijnen moeten voldoen sprake van Governance zonder dat daar een relatie met regie gelegd wordt.

De meest bruikbare definitie van (IT)Governance is:
IT Governance gaat om het specificeren van de beslisrechten en verantwoordelijkheden om zo gewenst gedrag aan te moedigen in het gebruik van IT.*

En de meest bruikbare definitie van Regievoering is:
Regievoering is een organisatieactiviteit of een onderneming die een fors deel van zijn omzet direct of indirect verdient door de verschillende transacties in een keten of sector te orkestreren.

Regie heeft vier aanvullende doelstellingen op IT Governance:
1. Het definiëren van de businessbehoefte
2. Het – binnen de kaders van IT-strategie en architectuur – vertalen van de klantvraag naar een eenduidig, modulair opgebouwd dienstenportfolio
3. Het – binnen de kaders van een sourcingstrategie – laten produceren van die diensten door interne en/of externe leveranciers
4. Het toezien op de performance van leveranciers en het zeker stellen dat geleverd wordt wat de klant gevraagd heeft

Zo is in dit model zichtbaar gemaakt hoe de relatie tussen (IT)Governance, business strategie en regievoering moet worden gelegd. En hoe als afgeleide daarvan op basis van besturingsprincipes en ontwerp de regie kan worden ingevuld.

Governance model weill ross

Regie is dus een werkwoord en als we het over regievoering hebben, dan gaat het vooral over het gedrag van de professionals die regietaken uitvoeren en het organiseren van de ketenactiviteiten tussen vraag en aanbod. Governance moet aanzetten tot duidelijkheid en kaders geven over het juiste en verwachtte gedrag.

De details over regievoering en regieactiviteiten lees je in de publicatie van mijn installatierede:

Bronnen:
Peter Weill & Jeanne Ross, IT Governance, Harvard Business Review Press, 2004

Een zelforganiserend team, hoe werkt dat nu eigenlijk?

Ik heb in eerdere blogposts geschreven over zelforganisatie, teamontwikkeling en zelforganiserende teams. Vaak krijg ik de vraag om hier iets over te laten zien. Omdat het nieuwe manieren van organiseren zijn (stadium 4.0 en zelf governing teams) en doorgaans in een ontwikkelingsfase is er nog weinig documentatie. Deze twee animatiefilms van Henrik Kniberg over het ontwikkelproces bij Spotify geven in ieder geval exact weer hoe zelforganisatie werkt met Squad teams en organisational Tribes. Het voorbeeld is een combinatie van werken met Agile, Scrum, visual management en dus ook zelforganisatie. De onderbouwing hiervan zal ik in komende blogposts publiceren met de ervaring uit de praktijk met een aantal organisaties. Ik kan nu alvast verklappen dat de effecten zowel voor de cultuurverandering als het leiderschap en de teamontwikkeling mooi zijn.

Spotify Engineering Culture – part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spotify Engineering Culture – part 2 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spiral Dynamics als kader voor teamontwikkeling

In het werken met de high performance teams en topsporters hebben wij in ons onderzoeksteam gezocht naar modellen waarmee feedback en monitoring van de persoonskenmerken, drijfveren en neuro psychologische gedragskenmerken effectief kunnen worden gemeten en vertaald naar toepassing in de dagelijkse praktijk van deze professionals en topsporters. Daarnaast zijn wij op zoek gegaan naar theoretische kaders voor teamontwikkeling om hiermee de link naar zelforganisatie en leiderschap nader te kunnen onderzoeken.

De theoretische kaders die wij specifiek in dit onderzoek hebben gehanteerd zijn Spiral Dynamics van Clare Graves en Organizational Culture and Leadership van Edgar Schein.

Er is vele jaren onderzoek gedaan naar small groups en dat heeft aangetoond dat er in de meeste gevallen sprake is van informeel leiderschap.  Wij zijn in dit Team Performance onderzoek op zoek gegaan naar de relatie tussen een setting van topsport en high performance doelen en de succeselementen voor de veranderopgave en de expliciete rol van teamleiderschap en persoonlijk leiderschap. Daarom is het belangrijk om een relatie te leggen met de theorie over organisatieontwikkeling, organisatie- en groepscultuur en verandermanagement.

Vanuit een belangrijke basistheorie voor organisatieontwikkeling, verandermanagement en organisatiecultuur, het Spiral Dynamics model, wordt naar praktische toepassingen voor teamontwikkeling, zelforganisatie en leiderschap toegewerkt. Clare Graves was grondlegger van het Spiral Dynamics model en heeft dit ontwikkeld vanuit jarenlang onderzoek naar persoonlijkheid, waarden en organisatie- en groepscultuur. Vele verandermanagement theorieën, cultuuronderzoek en leiderschapsprincipes zoals Management Drives, Real Drives en de veranderkleuren zijn gebaseerd op het Spiral Dynamics model van Graves.

Spiral Dynamics is een integraal verandermodel voor mensen, teams en organisaties. Spiral Dynamics geeft inzicht in hoe mensen denken en hoe ze kijken naar de wereld. Dit geldt ook voor teams en organisaties. Het geeft inzicht in hoe en waarom besluiten worden genomen.

Met Spiral Dynamics wordt het “DNA”-patroon van het diepere waardensysteem zichtbaar gemaakt. Dit DNA-patroon is doorgaans ontwikkeld vanuit basisbehoeften en ervaringen uit het verleden van een persoon, team of organisatie. Daarnaast heeft de context, de omgeving, een sterke invloed op het huidig actieve waardenpatroon. Een voorbeeld is dat er bij iemand op het werk vaak een ander waardenpatroon actief is dan wanneer hij op vakantie is. Voor een organisatie heeft een verkoopteam vaak een heel ander waardenpatroon dan een productieteam. Vaak ligt de bron van afdelingsconflicten op dit diepere niveau. De oplossing ligt daar dus ook.

Graves heeft op basis van dit onderzoek geconcludeerd dat de ‘external life conditions’ een trigger zijn voor de ontwikkeling van psychosociaal congruente neurobiologische capaciteiten waarmee wereldbeelden vertaald kunnen worden naar een waardensysteem (Koenders, 2012). Daarmee heeft hij geconcludeerd dat externe omstandigheden niet alleen menselijk gedrag beïnvloeden maar ook aanleiding zijn voor mensen om hun denken aan te passen dus ook hoe zij denken en een verband te leggen met het daarmee samenhangende waardensysteem.

Graves zijn standpunten over menselijk gedrag kunnen als volgt worden samengevat (Beck, Cowan, 2004):

  • Onze menselijke aard is niet statisch en eindig, onze menselijke aard verandert als de omstandigheden van ons bestaan veranderen of complexer worden. Zo worden nieuw systemen gevormd en blijven wij de oude systemen met ons meedragen.
  • Wanneer een nieuw systeem of niveau wordt geactiveerd, veranderen wij onze psychologische reactie en gedrag hierop en passen wij onze richtlijnen en waarden aan de nieuwe omstandigheden
  • Wij leven in een potentieel open systeem van waarden met een oneindig aantal manieren van leven. Er bestaat geen hoogste toestand waarnaar wij allen willen streven
  • Een individu, team, organisatie of samenleving kan alleen positief reageren op besturingsprincipes, motiveringsprikkels, onderwijs- en leersystemen en ethische codes die passen bij het niveau van het menselijk bestaan.

Op basis van deze standpunten heeft Clare Graves acht waardensystemen vormgegeven die in de tabel hieronder verder worden gedetailleerd.

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.24.18Figuur 1: Spiral Dynamics waardensysteem van Clare Graves

Bij toepassing van Spiral Dynamics in de leiderschap en organisatieontwikkeling zal het waardensysteem beige doorgaans niet worden gehanteerd omdat de niveaus van ontwikkeling in onze westerse wereld zich niet tot nauwelijks meer in het waardensysteem beige bevinden. Daarom zullen in de verdere uitleg de andere zeven waardensystemen meer worden toegelicht.

Het Spiral Dynamicsmodel heeft alles met de organisatiecultuur te maken. Een organisatiecultuur is een patroon van gemeenschappelijke basisveronderstellingen die de leden van de groep of het team zich eigen hebben gemaakt of aan het maken zijn. Deze culturele veronderstellingen geven voor mensen in de groep betekenis aan de dagelijkse gebeurtenissen. Ze maken het leven voorspelbaar en reduceren onze bezorgdheid. Expliciet en impliciet worden deze waarden doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de manier waarop de groep waarneemt, denkt en een mening heeft over alle aspecten van de dagelijkse gebeurtenissen rond de groep (Schein, 2010).

Volgens Edgar Schein wordt op drie niveaus betekenis gegeven aan de organisatiecultuur van een groep. Op het uiterlijke niveau van artefacten zijn cultuuruitingen duidelijk waarneembaar en dit heeft een onmiddellijk emotioneel effect. De cultuur en het gedrag van de groep is op dit niveau observeerbaar, krijgt gevoel en er is een mening over te vormen. Het is echter nog moeilijk een begrip te vormen waarom de mensen in de groep doen wat zij doen.

Het tweede niveau van de observeerbare waarden, strategieën en doelen geeft al meer een kijk op het functioneren van de groep. Vanuit de directe observaties, verhalen, documenten en ervaringen komt het beeld over de cultuur van de groep tot stand. De waarde en betrouwbaarheid van deze ‘inside’ informatie is afhankelijk van de manier waarop deze is verkregen. Op basis van sociologische en etnografische onderzoeksmethodes specifiek toegepast binnen organisaties is, afhankelijk van het participatieniveau van de observator, een betrouwbaar beeld over de groepscultuur te verkrijgen (Spradley, 1977).

De derde en diepere niveau van de onderliggende basisveronderstellingen, zoals Spiral Dynamics dat waarden noemt, bestaat uit aangeleerde veronderstellingen over wat wel en wat niet goed is en over hoe het hoort. Hier baseren de groepsleden uiteindelijk hun gedrag op. Het gaat op dit niveau over wat de mensen in de groep denken en niet hoe zij denken. Dit derde niveau van basisveronderstellingen is doorgaans diepgeworteld en zal niet snel veranderen omdat de mensen in de groep de basisattitudes gezamenlijk hebben opgebouwd en verankerd in de gemeenschappelijke waarden. Omdat daadwerkelijke gedragsverandering op dit derde niveau plaatsvindt maakt het dat zo’n complex proces is en vraagt om de juiste observatie, strategie en interventies als inzicht in dit complexe proces. Spiral Dynamics helpt bij het verkrijgen van deze inzichten en het kunnen benoemen van de veronderstellingen.

Je kijkt naar de wereld zoals je naar jezelf kijkt en zoals Albert Einstein treffend zei: “De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid”.

Spiral Dynamics helpt bij het inzicht in persoonlijke denkwijzen en het collectieve bewustzijn en geeft ook een objectiever beeld over de waarden waar men zichzelf wellicht nog niet bewust van is. In aanvulling op Spiral Dynamics heeft Richard Barrett zeven niveaus van bewustzijn vastgesteld met daarin het niveau van bewustzijn in relatie gebracht tot basisbehoefte en ontwikkelbehoefte (Barrett, 2013).

Als we dit combineren met de drijfveren theorie, de Golden Circle filosofie van waarom, hoe en wat (Simon Sinek, 2012) en de Human Needs inzichten van de vier wegen van authentiek leiderschap, fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel Assink, 2005) krijgen we in het volgende samenhangende overzicht:

Figuur 2 drijfveren in relatie tot bewustzijnsniveaus

Figuur 2: Drijfveren in relatie tot de zeven bewustzijnsniveaus

Het transformatiebewustzijn komt op gang zodra de leiders de volle verantwoordelijkheid nemen voor de verandering naar de nieuwe situatie waarin op basis van gemeenschappelijke doelen en ambitie gestreefd wordt naar het bereiken van de afgesproken resultaten. Dat is ook mogelijk omdat de basisbehoeften zijn ingevuld en vanuit het bewustzijn er vanuit de groep en de individuele leden van de groep behoefte komt aan verdere ontwikkeling. Tijdens de transformatie vindt een omslag plaats van onbewust reageren naar bewust kiezen, met andere woorden van leven in angst naar leven in waarheid, van het bezigzijn met het vasthouden aan het onder controle houden van de basisbehoefte naar het op een goed verankerde basisbehoefte ontwikkelen van nieuwe behoeftes.

Mensen verruimen hun bewustzijn door te leren hun behoeften vanuit intrinsieke motivatie en passie in te vullen. Zij die alle zeven bewustzijnsniveaus beheersen zonder dat dit ten koste gaat van anderen, gaan te werk vanuit een volledig bewustzijn. Zij hebben het vermogen adequaat te reageren op alle complexiteiten van het leven. Een organisatie of een team die alle zeven bewustzijnsniveaus beheerst, beschikt over een grote veerkracht en zal deze nodig hebben om crisissen te overleven. Voor het ontwikkelen van high performance teams zijn deze inzichten en bewustzijnsniveaus cruciaal omdat in het streven naar het ‘common goal’ en het daarbij ontwikkelen van een gemeenschappelijke strategie en maximaal commitment in alle gevallen een fundamentele verandering van de waardensystemen en drijfveren van de betrokken teamleden zullen betekenen.

Volgens Schein bestaat de evolutie van team- en groepsontwikkeling uit vier stadia; groepsformatie, groepsbuilding, groepswerk en groepsvolwassenheid.

Als wij deze vier stadia verder detailleren dan ontstaat het volgende overzicht:

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.00.36

Figuur 3: stadia van team- en groepsontwikkeling

Op de verdere vertaling hiervan vanuit ons onderzoek kom ik in volgende blogposts zeker terug. Er ligt in ieder geval een sterke relatie met het eerder geposte artikel over het model voor zelfsturing en teamontwikkeling.

Bronnen:

  • Erik Koenders en Peter Nientied, de menskant van veranderen, Spiral Dynamics in de praktijk, business bibliotheek, 2012
  • Don Beck en Christoph Cowan, Spiral Dynamics, Mastering Valus, Leadership and Change, Blackwell Publishers, 1996)
  • Edgar Schein, Oganizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 2010
  • James Spradley, The Ethnografic Interview, Holt, Rinehart & Winston, 1979
  • Richard Barrett, The Values Driven Organization, Routledge, 2013)
  • Simon Sinek, Start with Why, how great leaders inspire everyone to take action, Penguin, 2009
  • Paulien Assink, Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap, Business Contact, 2005

De 7 aspecten van teamontwikkeling

In mijn onderzoeken naar team performance werk ik graag met de 7 aspecten van teamontwikkeling, ’the 7c’s of Championship teambuilding’. In deze blogpost zal ik de inhoud hiervan toelichten. De Amerikaanse topsportcoach Jeff Janssen heeft een Sports Leadership Center opgezet waar onderzoek wordt gedaan naar de succeselementen van topsporters vanuit hun ervaringen met Soccer, veldhockey, basketbal, softbal en atletiek. Zij hebben vele sporters en coaches begeleid van topsportteams en Amerikaanse universiteiten.

Hun theorie begint met het veelgebruikte model van Bruce Tuckman over de fases van teamontwikkeling (Tuckman, 1965[i]). De eerste fase (forming) van het model is testen en vormen van de groep. In deze fase richt de groep zich op de taken, worden spelregels gecreëerd, en worden de grenzen getest voor interpersoonlijke relatie en het gedrag in handelingsprocessen. Dit is ook de fase waarin de groepsleden nadenken over leiderschap en organisatienormen opzetten. De tweede fase (storming) vertegenwoordigt een periode waarin conflicten plaatsvinden in de groep. Deze fase wordt gekenmerkt door een gebrek aan eenheid en polarisatie rond interpersoonlijke kwesties. In dit stadium tonen de leden een emotionele reactie op hun taak, vooral wanneer doelen geassocieerd zijn met zelf-begrip en zelf-verandering. In de derde fase (norming) ontwikkelt de groep cohesie. Groepsleden accepteren elkaars eigenaardigheden en rollen en normen worden vastgesteld. Er worden gemeenschappelijke mentale modellen ontwikkeld en de groep ontdekt de meest effectieve manieren om met elkaar samen te werken. In de laatste fase (performing) van het oorspronkelijke model van Tuckman, ontwikkelt de groep een functionele rol van verwantschap en ontwikkelt de groep zich als een ‘probleemoplossend instrument’ doordat de groepsleden zich aanpassen en afspraken maken over het verbeteren van hun taak en het afstemmen van de activiteiten. Er ontstaat in de groep een natuurlijke structuur die zorgt dat de taakuitvoering effectief plaatsvindt. Rollen worden flexibel en functioneel ingevuld en de energie van groep wordt gekanaliseerd via de taakuitvoering, de performance en de gehaalde doelen.

Op basis van dit model voor teamontwikkeling en de praktijk in het coachen van succesvolle topsportteams heeft Jeff Janssen een aantal succeselementen in kaart gebracht die bepalend zijn voor het resultaat. Deze succeselementen worden ook wel de ‘7 C’s of Championship Team Building’ genoemd (Janssen, 2002[ii]).

De 7 C’s zijn als volgt uit te leggen:

Common Goal/gemeenschappelijk doel; uit het onderzoek is gebleken dat succesvolle teams een enkelvoudig en gemeenschappelijk doel hebben. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijke doel en alle andere doelen zijn hieraan verbonden. Alle teamleden, de coaches en de ondersteunde staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de enige manier om dit te bereiken de weg van samenwerking is.

Commitment; Dit is de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar persoonlijke bijdrage aan het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken ook om het elkaar kunnen aanspreken en de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open doorlopen wordt heeft dit een positieve invloed op de collectieve geest en het succes van het team.

Complementaire rollen; De high performance teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele bijdrage past op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het ontwikkelen van complementaire rollen is dat sommige rollen meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak.

Heldere communicatie; de spelers en coaches communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Er worden ook afspraken gemaakt over de communicatie voor, tijdens en na de wedstrijden. In deze communicatie is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak of strategie en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.

Constructief conflict; Vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles onder control te krijgen. Mede daardoor blijkt het in succesvolle teams lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen te doorbreken en het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan het bereiken van de doelen.

Cohesie; In succesvolle teams mogen de teamleden elkaar en respecteren zij elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen. Het tonen van respect krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.

Geloofwaardige coaching; Als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert een teamomgeving die het teamproces faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

In ons Team Performance Monitor onderzoek hebben wij ook gewerkt met deze 7 C’s over een langere periode en met meerdere teams en kwamen daarmee tot helder gemeenschappelijke kaders en inzichten en daardoor tot een effectievere afstemming in de teamontwikkeling. Zie hiervoor ook het model voor teamontwikkeling op deze blog.

[i] Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in small Group, Psychological Bulletin, 1965

[ii] Jeff Janssen, Championship Team Building, Winning the Mental Game, 2002

Het einde van de manager, nabeschouwing Tegenlicht documentaire

Op 15 februari 2015 had Tegenlicht weer een boeiende documentaire over zelforganisatie en het einde van de manager. Een onderwerp waar ik in de praktijk van organisatieverandering en in mijn onderzoeken mee bezig ben.

De documentaire start, na een inleiding door filosoof Ben Kuiken, met een zelforganiserend bouwbedrijf. De eigenaar van dit bouwbedrijf heeft het voor elkaar gekregen dat zijn medewerkers en ketenpartners met elkaar in gesprek gaan over planning en uitvoering en daarin hun verantwoordelijkheden nemen en zelf merken dat het ook echt werkt. Interessant in deze case is dat niet de methode of aanpak centraal staat, maar de betrokkenheid van de eigenaar en de medewerkers. Zo hoort zelforganisatie te werken, het komt van binnenuit.

Daarna volgt een case over het Belgische Ministerie van Sociale Zaken waarin de medewerkers vanuit eigen taakinvulling en commitment hun eigen output bewaken en daar een prima balans tussen werk en privé weten te vinden. Apart om de topambtenaar op het eind te horen zeggen dat ook Nederlandse overheden geïnteresseerd zijn in hun succes en bij hun bezoek aan dit Belgische Ministerie vragen om een stappenplan. Absoluut herkenbaar, er is namelijk geen stappenplan, er zijn wel succesvoorwaarden en die beginnen bij jezelf.

Tenenkrommend is het intermezzo van de Baak waarin managers leren los te laten door op zoek te gaan naar hun eigen identiteit. Ik snap dat het belangrijk is dat managers meegaan in de transitie naar zelforganisatie, maar in dit intermezzo is teveel de nadruk gelegd op de manager zelf terwijl de nadruk nu juist zou moeten liggen op het faciliteren van zelforganisatie. Er is nog veel te doen op dit vlak.

Al laatste case volgt een zelforganisatie-ontwikkeling bij een aantal politieteams. Het begin is gemaakt in het Limburgse Horst met een klein team dat regelvrij werken heeft ingevoerd. De ambitie is om van 10 man naar 100 en dan naar 1000 en zo verder te ontwikkelen. En dat wordt gesteund en gefaciliteerd door de hoogste leiders en de OR. Als je dan toch naar een stappenplan zoekt, is dit er een die zal leiden tot effecten in zelforganisatie. Leerzame documentaire.

http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/einde-vd-manager.html

Uitleg over leiderschap en projectmanagement in RTL Ondernemerszaken

In onderstaande filmframe geef ik bij een aflevering van RTL Ondernemerszaken uitleg over ons onderzoek vanuit Hanzehogeschool naar topsport en leiderschap en de Master Leiderschap die we samen met een team vanuit Hanzehogeschool inhoudelijk hebben ontwikkeld. In deze aflevering van RTL Ondernemerszaken wordt de link tussen leiderschap en projectmanagement gemaakt. Daarnaast leg ik het verband tussen de 1.0 en 4.0 wereld van organiseren zoals eerder op deze blog toegelicht. Dit keer leg ik de relatie met projectmanagement.

De volledige aflevering is hieronder te vinden: