Hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT in de zorg?

Bij een goed bezochte Masterclass over innovatie met IT in de zorg hield ik onlangs een lezing over het realiseren van een innovatieklimaat. Mijn lezing was gebaseerd op mijn recente ervaringen met transities met IT in zorgorganisaties en het daarbij ondersteunen van de verandering van gedrag, besturing (governance) en organisatie. Er ontstond een leuke dialoog met de deelnemers over mijn visie op de hybride regievoering. Met name het concreet maken van het andere gedrag en de relatie met mijn onderzoek naar high performance teams sprak hen erg aan. Op verzoek van de deelnemers post ik hierbij de getoonde slides. Leuk om te zien dat de zorg/healthcare nu sprongen aan het maken is in transities met IT, governance verbetering, zelforganisatie en leiderschapsontwikkeling. Daar werk ik graag aan mee.

 

Praktische methodes en tools voor leiderschap en zelforganisatie

De sheets van mijn college die ik vandaag gaf over leiderschapsmethodes en tools voor de Master of Information Management groep van TIAS School for Business and Society is beschikbaar via onderstaande Slideshare presentatie. Met deze praktische methodes en tools kan je op een effectieve en creatieve manier met teams en groepen vraagstukken oplossen en zelforganisatie ontwikkelen. Dit zijn Operationeel en visueel management, Effectuation, Design Thinking, Getting Things Done, A3 Thinking en social data analyse. In mijn dagelijkse praktijk en in mijn onderzoeken maak ik dankbaar gebruik van deze methodes en tools.

 

Een zelforganiserend team, hoe werkt dat nu eigenlijk?

Ik heb in eerdere blogposts geschreven over zelforganisatie, teamontwikkeling en zelforganiserende teams. Vaak krijg ik de vraag om hier iets over te laten zien. Omdat het nieuwe manieren van organiseren zijn (stadium 4.0 en zelf governing teams) en doorgaans in een ontwikkelingsfase is er nog weinig documentatie. Deze twee animatiefilms van Henrik Kniberg over het ontwikkelproces bij Spotify geven in ieder geval exact weer hoe zelforganisatie werkt met Squad teams en organisational Tribes. Het voorbeeld is een combinatie van werken met Agile, Scrum, visual management en dus ook zelforganisatie. De onderbouwing hiervan zal ik in komende blogposts publiceren met de ervaring uit de praktijk met een aantal organisaties. Ik kan nu alvast verklappen dat de effecten zowel voor de cultuurverandering als het leiderschap en de teamontwikkeling mooi zijn.

Spotify Engineering Culture – part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spotify Engineering Culture – part 2 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spiral Dynamics als kader voor teamontwikkeling

In het werken met de high performance teams en topsporters hebben wij in ons onderzoeksteam gezocht naar modellen waarmee feedback en monitoring van de persoonskenmerken, drijfveren en neuro psychologische gedragskenmerken effectief kunnen worden gemeten en vertaald naar toepassing in de dagelijkse praktijk van deze professionals en topsporters. Daarnaast zijn wij op zoek gegaan naar theoretische kaders voor teamontwikkeling om hiermee de link naar zelforganisatie en leiderschap nader te kunnen onderzoeken.

De theoretische kaders die wij specifiek in dit onderzoek hebben gehanteerd zijn Spiral Dynamics van Clare Graves en Organizational Culture and Leadership van Edgar Schein.

Er is vele jaren onderzoek gedaan naar small groups en dat heeft aangetoond dat er in de meeste gevallen sprake is van informeel leiderschap.  Wij zijn in dit Team Performance onderzoek op zoek gegaan naar de relatie tussen een setting van topsport en high performance doelen en de succeselementen voor de veranderopgave en de expliciete rol van teamleiderschap en persoonlijk leiderschap. Daarom is het belangrijk om een relatie te leggen met de theorie over organisatieontwikkeling, organisatie- en groepscultuur en verandermanagement.

Vanuit een belangrijke basistheorie voor organisatieontwikkeling, verandermanagement en organisatiecultuur, het Spiral Dynamics model, wordt naar praktische toepassingen voor teamontwikkeling, zelforganisatie en leiderschap toegewerkt. Clare Graves was grondlegger van het Spiral Dynamics model en heeft dit ontwikkeld vanuit jarenlang onderzoek naar persoonlijkheid, waarden en organisatie- en groepscultuur. Vele verandermanagement theorieën, cultuuronderzoek en leiderschapsprincipes zoals Management Drives, Real Drives en de veranderkleuren zijn gebaseerd op het Spiral Dynamics model van Graves.

Spiral Dynamics is een integraal verandermodel voor mensen, teams en organisaties. Spiral Dynamics geeft inzicht in hoe mensen denken en hoe ze kijken naar de wereld. Dit geldt ook voor teams en organisaties. Het geeft inzicht in hoe en waarom besluiten worden genomen.

Met Spiral Dynamics wordt het “DNA”-patroon van het diepere waardensysteem zichtbaar gemaakt. Dit DNA-patroon is doorgaans ontwikkeld vanuit basisbehoeften en ervaringen uit het verleden van een persoon, team of organisatie. Daarnaast heeft de context, de omgeving, een sterke invloed op het huidig actieve waardenpatroon. Een voorbeeld is dat er bij iemand op het werk vaak een ander waardenpatroon actief is dan wanneer hij op vakantie is. Voor een organisatie heeft een verkoopteam vaak een heel ander waardenpatroon dan een productieteam. Vaak ligt de bron van afdelingsconflicten op dit diepere niveau. De oplossing ligt daar dus ook.

Graves heeft op basis van dit onderzoek geconcludeerd dat de ‘external life conditions’ een trigger zijn voor de ontwikkeling van psychosociaal congruente neurobiologische capaciteiten waarmee wereldbeelden vertaald kunnen worden naar een waardensysteem (Koenders, 2012). Daarmee heeft hij geconcludeerd dat externe omstandigheden niet alleen menselijk gedrag beïnvloeden maar ook aanleiding zijn voor mensen om hun denken aan te passen dus ook hoe zij denken en een verband te leggen met het daarmee samenhangende waardensysteem.

Graves zijn standpunten over menselijk gedrag kunnen als volgt worden samengevat (Beck, Cowan, 2004):

  • Onze menselijke aard is niet statisch en eindig, onze menselijke aard verandert als de omstandigheden van ons bestaan veranderen of complexer worden. Zo worden nieuw systemen gevormd en blijven wij de oude systemen met ons meedragen.
  • Wanneer een nieuw systeem of niveau wordt geactiveerd, veranderen wij onze psychologische reactie en gedrag hierop en passen wij onze richtlijnen en waarden aan de nieuwe omstandigheden
  • Wij leven in een potentieel open systeem van waarden met een oneindig aantal manieren van leven. Er bestaat geen hoogste toestand waarnaar wij allen willen streven
  • Een individu, team, organisatie of samenleving kan alleen positief reageren op besturingsprincipes, motiveringsprikkels, onderwijs- en leersystemen en ethische codes die passen bij het niveau van het menselijk bestaan.

Op basis van deze standpunten heeft Clare Graves acht waardensystemen vormgegeven die in de tabel hieronder verder worden gedetailleerd.

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.24.18Figuur 1: Spiral Dynamics waardensysteem van Clare Graves

Bij toepassing van Spiral Dynamics in de leiderschap en organisatieontwikkeling zal het waardensysteem beige doorgaans niet worden gehanteerd omdat de niveaus van ontwikkeling in onze westerse wereld zich niet tot nauwelijks meer in het waardensysteem beige bevinden. Daarom zullen in de verdere uitleg de andere zeven waardensystemen meer worden toegelicht.

Het Spiral Dynamicsmodel heeft alles met de organisatiecultuur te maken. Een organisatiecultuur is een patroon van gemeenschappelijke basisveronderstellingen die de leden van de groep of het team zich eigen hebben gemaakt of aan het maken zijn. Deze culturele veronderstellingen geven voor mensen in de groep betekenis aan de dagelijkse gebeurtenissen. Ze maken het leven voorspelbaar en reduceren onze bezorgdheid. Expliciet en impliciet worden deze waarden doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de manier waarop de groep waarneemt, denkt en een mening heeft over alle aspecten van de dagelijkse gebeurtenissen rond de groep (Schein, 2010).

Volgens Edgar Schein wordt op drie niveaus betekenis gegeven aan de organisatiecultuur van een groep. Op het uiterlijke niveau van artefacten zijn cultuuruitingen duidelijk waarneembaar en dit heeft een onmiddellijk emotioneel effect. De cultuur en het gedrag van de groep is op dit niveau observeerbaar, krijgt gevoel en er is een mening over te vormen. Het is echter nog moeilijk een begrip te vormen waarom de mensen in de groep doen wat zij doen.

Het tweede niveau van de observeerbare waarden, strategieën en doelen geeft al meer een kijk op het functioneren van de groep. Vanuit de directe observaties, verhalen, documenten en ervaringen komt het beeld over de cultuur van de groep tot stand. De waarde en betrouwbaarheid van deze ‘inside’ informatie is afhankelijk van de manier waarop deze is verkregen. Op basis van sociologische en etnografische onderzoeksmethodes specifiek toegepast binnen organisaties is, afhankelijk van het participatieniveau van de observator, een betrouwbaar beeld over de groepscultuur te verkrijgen (Spradley, 1977).

De derde en diepere niveau van de onderliggende basisveronderstellingen, zoals Spiral Dynamics dat waarden noemt, bestaat uit aangeleerde veronderstellingen over wat wel en wat niet goed is en over hoe het hoort. Hier baseren de groepsleden uiteindelijk hun gedrag op. Het gaat op dit niveau over wat de mensen in de groep denken en niet hoe zij denken. Dit derde niveau van basisveronderstellingen is doorgaans diepgeworteld en zal niet snel veranderen omdat de mensen in de groep de basisattitudes gezamenlijk hebben opgebouwd en verankerd in de gemeenschappelijke waarden. Omdat daadwerkelijke gedragsverandering op dit derde niveau plaatsvindt maakt het dat zo’n complex proces is en vraagt om de juiste observatie, strategie en interventies als inzicht in dit complexe proces. Spiral Dynamics helpt bij het verkrijgen van deze inzichten en het kunnen benoemen van de veronderstellingen.

Je kijkt naar de wereld zoals je naar jezelf kijkt en zoals Albert Einstein treffend zei: “De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid”.

Spiral Dynamics helpt bij het inzicht in persoonlijke denkwijzen en het collectieve bewustzijn en geeft ook een objectiever beeld over de waarden waar men zichzelf wellicht nog niet bewust van is. In aanvulling op Spiral Dynamics heeft Richard Barrett zeven niveaus van bewustzijn vastgesteld met daarin het niveau van bewustzijn in relatie gebracht tot basisbehoefte en ontwikkelbehoefte (Barrett, 2013).

Als we dit combineren met de drijfveren theorie, de Golden Circle filosofie van waarom, hoe en wat (Simon Sinek, 2012) en de Human Needs inzichten van de vier wegen van authentiek leiderschap, fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel Assink, 2005) krijgen we in het volgende samenhangende overzicht:

Figuur 2 drijfveren in relatie tot bewustzijnsniveaus

Figuur 2: Drijfveren in relatie tot de zeven bewustzijnsniveaus

Het transformatiebewustzijn komt op gang zodra de leiders de volle verantwoordelijkheid nemen voor de verandering naar de nieuwe situatie waarin op basis van gemeenschappelijke doelen en ambitie gestreefd wordt naar het bereiken van de afgesproken resultaten. Dat is ook mogelijk omdat de basisbehoeften zijn ingevuld en vanuit het bewustzijn er vanuit de groep en de individuele leden van de groep behoefte komt aan verdere ontwikkeling. Tijdens de transformatie vindt een omslag plaats van onbewust reageren naar bewust kiezen, met andere woorden van leven in angst naar leven in waarheid, van het bezigzijn met het vasthouden aan het onder controle houden van de basisbehoefte naar het op een goed verankerde basisbehoefte ontwikkelen van nieuwe behoeftes.

Mensen verruimen hun bewustzijn door te leren hun behoeften vanuit intrinsieke motivatie en passie in te vullen. Zij die alle zeven bewustzijnsniveaus beheersen zonder dat dit ten koste gaat van anderen, gaan te werk vanuit een volledig bewustzijn. Zij hebben het vermogen adequaat te reageren op alle complexiteiten van het leven. Een organisatie of een team die alle zeven bewustzijnsniveaus beheerst, beschikt over een grote veerkracht en zal deze nodig hebben om crisissen te overleven. Voor het ontwikkelen van high performance teams zijn deze inzichten en bewustzijnsniveaus cruciaal omdat in het streven naar het ‘common goal’ en het daarbij ontwikkelen van een gemeenschappelijke strategie en maximaal commitment in alle gevallen een fundamentele verandering van de waardensystemen en drijfveren van de betrokken teamleden zullen betekenen.

Volgens Schein bestaat de evolutie van team- en groepsontwikkeling uit vier stadia; groepsformatie, groepsbuilding, groepswerk en groepsvolwassenheid.

Als wij deze vier stadia verder detailleren dan ontstaat het volgende overzicht:

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.00.36

Figuur 3: stadia van team- en groepsontwikkeling

Op de verdere vertaling hiervan vanuit ons onderzoek kom ik in volgende blogposts zeker terug. Er ligt in ieder geval een sterke relatie met het eerder geposte artikel over het model voor zelfsturing en teamontwikkeling.

Bronnen:

  • Erik Koenders en Peter Nientied, de menskant van veranderen, Spiral Dynamics in de praktijk, business bibliotheek, 2012
  • Don Beck en Christoph Cowan, Spiral Dynamics, Mastering Valus, Leadership and Change, Blackwell Publishers, 1996)
  • Edgar Schein, Oganizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 2010
  • James Spradley, The Ethnografic Interview, Holt, Rinehart & Winston, 1979
  • Richard Barrett, The Values Driven Organization, Routledge, 2013)
  • Simon Sinek, Start with Why, how great leaders inspire everyone to take action, Penguin, 2009
  • Paulien Assink, Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap, Business Contact, 2005

Het einde van de manager, nabeschouwing Tegenlicht documentaire

Op 15 februari 2015 had Tegenlicht weer een boeiende documentaire over zelforganisatie en het einde van de manager. Een onderwerp waar ik in de praktijk van organisatieverandering en in mijn onderzoeken mee bezig ben.

De documentaire start, na een inleiding door filosoof Ben Kuiken, met een zelforganiserend bouwbedrijf. De eigenaar van dit bouwbedrijf heeft het voor elkaar gekregen dat zijn medewerkers en ketenpartners met elkaar in gesprek gaan over planning en uitvoering en daarin hun verantwoordelijkheden nemen en zelf merken dat het ook echt werkt. Interessant in deze case is dat niet de methode of aanpak centraal staat, maar de betrokkenheid van de eigenaar en de medewerkers. Zo hoort zelforganisatie te werken, het komt van binnenuit.

Daarna volgt een case over het Belgische Ministerie van Sociale Zaken waarin de medewerkers vanuit eigen taakinvulling en commitment hun eigen output bewaken en daar een prima balans tussen werk en privé weten te vinden. Apart om de topambtenaar op het eind te horen zeggen dat ook Nederlandse overheden geïnteresseerd zijn in hun succes en bij hun bezoek aan dit Belgische Ministerie vragen om een stappenplan. Absoluut herkenbaar, er is namelijk geen stappenplan, er zijn wel succesvoorwaarden en die beginnen bij jezelf.

Tenenkrommend is het intermezzo van de Baak waarin managers leren los te laten door op zoek te gaan naar hun eigen identiteit. Ik snap dat het belangrijk is dat managers meegaan in de transitie naar zelforganisatie, maar in dit intermezzo is teveel de nadruk gelegd op de manager zelf terwijl de nadruk nu juist zou moeten liggen op het faciliteren van zelforganisatie. Er is nog veel te doen op dit vlak.

Al laatste case volgt een zelforganisatie-ontwikkeling bij een aantal politieteams. Het begin is gemaakt in het Limburgse Horst met een klein team dat regelvrij werken heeft ingevoerd. De ambitie is om van 10 man naar 100 en dan naar 1000 en zo verder te ontwikkelen. En dat wordt gesteund en gefaciliteerd door de hoogste leiders en de OR. Als je dan toch naar een stappenplan zoekt, is dit er een die zal leiden tot effecten in zelforganisatie. Leerzame documentaire.

http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/einde-vd-manager.html

Model voor zelfsturende teams

Vandaag gaf ik het laatste college aan de Master of Information Management opleiding van TIAS Tilburg voordat deze Masterstudenten, allen afkomstig uit het bedrijfsleven, hun thesis onderzoek gaan beginnen en daarna kunnen afstuderen.
De sheets van dit college vind je via slideshare op deze link: http://www.slideshare.net/Frankwillems/final-lecture-master-of-information-management-about-leadership-and-change-management

Een leuke discussie tijdens dit interactieve college hadden wij toen ik ons Team Performance Monitor onderzoek en de modellen die we in dit onderzoeksproject ontwikkelen toelichtte. Dit model voor zelforganisatie waarin wij de ervaringen van zes jaar onderzoeken naar de samenwerking en leiderschap in top performance teams zoals de Olympische Zeilploegen zie je hieronder. Het model heeft over de y-as de zeven criteria voor succesvolle teams en op de x-as de vormen van zelfsturing. Het mag duidelijk zijn dat de Olympische zeilploegen zich ontwikkelen als zelf-organiserende teams. De zelf-governing ontwikkeling van teams vindt vooral plaats rondom professionele en gepassioneerde open source teams, veiligheidsteams en mariniersteams. In ons onderzoek proberen wij ook een relatie te leggen met het model uit mijn vorige blog, namelijk het stadium van transformatie van 1.0 naar 4.0.

TPM zelfsturingsmodel

Natuurlijk ben ik ook ben benieuwd op welk niveau jouw team zich ontwikkeld?
Met het onderzoeksteam werken wij aan de eerste publicatie hierover inclusief de data in ieder vakje van het model, wordt dus binnenkort vervolgd, de publicatie verwachten wij in november te lanceren.

 

Governance, regie en leiderschap 2.0, 3.0 en 4.0….

Vanuit een aantal van mijn onderzoeksprojecten, maar zeker ook de praktijk van de organisatietransformaties die ik begeleid zie ik dat in toenemende mate de manier waarop gekeken wordt naar Governance, regie en leiderschap aan het veranderen is.

Er zijn verschillende generaties of stadia waarin het organisatie- en transformatie-vraagstuk te onderkennen is, variërend van 1.0, 2.0, 3.0 en 4.0. Op dit gebied zijn er al vele onderzoeken gedaan maar er is nog weinig kader om te kunnen duiden wat een generatie of stadium nu daadwerkelijk inhoudt en of er sprake is van een evolutionaire ontwikkeling of dat de stadia tegelijk binnen een organisatie of ecosysteem kunnen voorkomen.

Een van mijn favoriete inspiratiebronnen Otto Scharmer (MIT en TheoryU), heeft in zijn boek ‘Leiden vanuit de toekomst, van Ego-systeem naar Eco-systeem‘, ons een bruikbaar en wetenschappelijk onderbouwd kader gegeven. Natuurlijk zijn er ook andere goede bronnen zoals het boek ‘Society 3.0‘ van Ronald van den Hoff en het eerder op mijn weblog vermelde onderzoek en de boeken van Prof. Dr. Wim de Ridder, ‘de wereld breekt open‘ en ‘de strategische revolutie‘.

Ik heb vanuit deze kaders voor het ontwikkelen van een publicatie over sourcing 3.0 de verschillende generaties of stadia naast elkaar gezet. Een eerste overzicht zie je in deze tabel:

Matrix stadia van transformatie

Tabel 1: matrix met uitleg verschillende stadia van transformaties

In de volgende blogposts zal ik verder op deze stadia ingaan, zeker ook vanuit praktijkcases in mijn advieswerk bij Quint Wellington Redwood en de onderzoeksprojecten die ik vanuit mijn Lectoraat voer. Er is nog veel werk te doen in het goed ontwikkelen van de gewenste kaders en besturingsprincipes (governance). Wordt vervolgd…..