Een zelforganiserend team, hoe werkt dat nu eigenlijk?

Ik heb in eerdere blogposts geschreven over zelforganisatie, teamontwikkeling en zelforganiserende teams. Vaak krijg ik de vraag om hier iets over te laten zien. Omdat het nieuwe manieren van organiseren zijn (stadium 4.0 en zelf governing teams) en doorgaans in een ontwikkelingsfase is er nog weinig documentatie. Deze twee animatiefilms van Henrik Kniberg over het ontwikkelproces bij Spotify geven in ieder geval exact weer hoe zelforganisatie werkt met Squad teams en organisational Tribes. Het voorbeeld is een combinatie van werken met Agile, Scrum, visual management en dus ook zelforganisatie. De onderbouwing hiervan zal ik in komende blogposts publiceren met de ervaring uit de praktijk met een aantal organisaties. Ik kan nu alvast verklappen dat de effecten zowel voor de cultuurverandering als het leiderschap en de teamontwikkeling mooi zijn.

Spotify Engineering Culture – part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spotify Engineering Culture – part 2 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spiral Dynamics als kader voor teamontwikkeling

In het werken met de high performance teams en topsporters hebben wij in ons onderzoeksteam gezocht naar modellen waarmee feedback en monitoring van de persoonskenmerken, drijfveren en neuro psychologische gedragskenmerken effectief kunnen worden gemeten en vertaald naar toepassing in de dagelijkse praktijk van deze professionals en topsporters. Daarnaast zijn wij op zoek gegaan naar theoretische kaders voor teamontwikkeling om hiermee de link naar zelforganisatie en leiderschap nader te kunnen onderzoeken.

De theoretische kaders die wij specifiek in dit onderzoek hebben gehanteerd zijn Spiral Dynamics van Clare Graves en Organizational Culture and Leadership van Edgar Schein.

Er is vele jaren onderzoek gedaan naar small groups en dat heeft aangetoond dat er in de meeste gevallen sprake is van informeel leiderschap.  Wij zijn in dit Team Performance onderzoek op zoek gegaan naar de relatie tussen een setting van topsport en high performance doelen en de succeselementen voor de veranderopgave en de expliciete rol van teamleiderschap en persoonlijk leiderschap. Daarom is het belangrijk om een relatie te leggen met de theorie over organisatieontwikkeling, organisatie- en groepscultuur en verandermanagement.

Vanuit een belangrijke basistheorie voor organisatieontwikkeling, verandermanagement en organisatiecultuur, het Spiral Dynamics model, wordt naar praktische toepassingen voor teamontwikkeling, zelforganisatie en leiderschap toegewerkt. Clare Graves was grondlegger van het Spiral Dynamics model en heeft dit ontwikkeld vanuit jarenlang onderzoek naar persoonlijkheid, waarden en organisatie- en groepscultuur. Vele verandermanagement theorieën, cultuuronderzoek en leiderschapsprincipes zoals Management Drives, Real Drives en de veranderkleuren zijn gebaseerd op het Spiral Dynamics model van Graves.

Spiral Dynamics is een integraal verandermodel voor mensen, teams en organisaties. Spiral Dynamics geeft inzicht in hoe mensen denken en hoe ze kijken naar de wereld. Dit geldt ook voor teams en organisaties. Het geeft inzicht in hoe en waarom besluiten worden genomen.

Met Spiral Dynamics wordt het “DNA”-patroon van het diepere waardensysteem zichtbaar gemaakt. Dit DNA-patroon is doorgaans ontwikkeld vanuit basisbehoeften en ervaringen uit het verleden van een persoon, team of organisatie. Daarnaast heeft de context, de omgeving, een sterke invloed op het huidig actieve waardenpatroon. Een voorbeeld is dat er bij iemand op het werk vaak een ander waardenpatroon actief is dan wanneer hij op vakantie is. Voor een organisatie heeft een verkoopteam vaak een heel ander waardenpatroon dan een productieteam. Vaak ligt de bron van afdelingsconflicten op dit diepere niveau. De oplossing ligt daar dus ook.

Graves heeft op basis van dit onderzoek geconcludeerd dat de ‘external life conditions’ een trigger zijn voor de ontwikkeling van psychosociaal congruente neurobiologische capaciteiten waarmee wereldbeelden vertaald kunnen worden naar een waardensysteem (Koenders, 2012). Daarmee heeft hij geconcludeerd dat externe omstandigheden niet alleen menselijk gedrag beïnvloeden maar ook aanleiding zijn voor mensen om hun denken aan te passen dus ook hoe zij denken en een verband te leggen met het daarmee samenhangende waardensysteem.

Graves zijn standpunten over menselijk gedrag kunnen als volgt worden samengevat (Beck, Cowan, 2004):

  • Onze menselijke aard is niet statisch en eindig, onze menselijke aard verandert als de omstandigheden van ons bestaan veranderen of complexer worden. Zo worden nieuw systemen gevormd en blijven wij de oude systemen met ons meedragen.
  • Wanneer een nieuw systeem of niveau wordt geactiveerd, veranderen wij onze psychologische reactie en gedrag hierop en passen wij onze richtlijnen en waarden aan de nieuwe omstandigheden
  • Wij leven in een potentieel open systeem van waarden met een oneindig aantal manieren van leven. Er bestaat geen hoogste toestand waarnaar wij allen willen streven
  • Een individu, team, organisatie of samenleving kan alleen positief reageren op besturingsprincipes, motiveringsprikkels, onderwijs- en leersystemen en ethische codes die passen bij het niveau van het menselijk bestaan.

Op basis van deze standpunten heeft Clare Graves acht waardensystemen vormgegeven die in de tabel hieronder verder worden gedetailleerd.

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.24.18Figuur 1: Spiral Dynamics waardensysteem van Clare Graves

Bij toepassing van Spiral Dynamics in de leiderschap en organisatieontwikkeling zal het waardensysteem beige doorgaans niet worden gehanteerd omdat de niveaus van ontwikkeling in onze westerse wereld zich niet tot nauwelijks meer in het waardensysteem beige bevinden. Daarom zullen in de verdere uitleg de andere zeven waardensystemen meer worden toegelicht.

Het Spiral Dynamicsmodel heeft alles met de organisatiecultuur te maken. Een organisatiecultuur is een patroon van gemeenschappelijke basisveronderstellingen die de leden van de groep of het team zich eigen hebben gemaakt of aan het maken zijn. Deze culturele veronderstellingen geven voor mensen in de groep betekenis aan de dagelijkse gebeurtenissen. Ze maken het leven voorspelbaar en reduceren onze bezorgdheid. Expliciet en impliciet worden deze waarden doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de manier waarop de groep waarneemt, denkt en een mening heeft over alle aspecten van de dagelijkse gebeurtenissen rond de groep (Schein, 2010).

Volgens Edgar Schein wordt op drie niveaus betekenis gegeven aan de organisatiecultuur van een groep. Op het uiterlijke niveau van artefacten zijn cultuuruitingen duidelijk waarneembaar en dit heeft een onmiddellijk emotioneel effect. De cultuur en het gedrag van de groep is op dit niveau observeerbaar, krijgt gevoel en er is een mening over te vormen. Het is echter nog moeilijk een begrip te vormen waarom de mensen in de groep doen wat zij doen.

Het tweede niveau van de observeerbare waarden, strategieën en doelen geeft al meer een kijk op het functioneren van de groep. Vanuit de directe observaties, verhalen, documenten en ervaringen komt het beeld over de cultuur van de groep tot stand. De waarde en betrouwbaarheid van deze ‘inside’ informatie is afhankelijk van de manier waarop deze is verkregen. Op basis van sociologische en etnografische onderzoeksmethodes specifiek toegepast binnen organisaties is, afhankelijk van het participatieniveau van de observator, een betrouwbaar beeld over de groepscultuur te verkrijgen (Spradley, 1977).

De derde en diepere niveau van de onderliggende basisveronderstellingen, zoals Spiral Dynamics dat waarden noemt, bestaat uit aangeleerde veronderstellingen over wat wel en wat niet goed is en over hoe het hoort. Hier baseren de groepsleden uiteindelijk hun gedrag op. Het gaat op dit niveau over wat de mensen in de groep denken en niet hoe zij denken. Dit derde niveau van basisveronderstellingen is doorgaans diepgeworteld en zal niet snel veranderen omdat de mensen in de groep de basisattitudes gezamenlijk hebben opgebouwd en verankerd in de gemeenschappelijke waarden. Omdat daadwerkelijke gedragsverandering op dit derde niveau plaatsvindt maakt het dat zo’n complex proces is en vraagt om de juiste observatie, strategie en interventies als inzicht in dit complexe proces. Spiral Dynamics helpt bij het verkrijgen van deze inzichten en het kunnen benoemen van de veronderstellingen.

Je kijkt naar de wereld zoals je naar jezelf kijkt en zoals Albert Einstein treffend zei: “De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid”.

Spiral Dynamics helpt bij het inzicht in persoonlijke denkwijzen en het collectieve bewustzijn en geeft ook een objectiever beeld over de waarden waar men zichzelf wellicht nog niet bewust van is. In aanvulling op Spiral Dynamics heeft Richard Barrett zeven niveaus van bewustzijn vastgesteld met daarin het niveau van bewustzijn in relatie gebracht tot basisbehoefte en ontwikkelbehoefte (Barrett, 2013).

Als we dit combineren met de drijfveren theorie, de Golden Circle filosofie van waarom, hoe en wat (Simon Sinek, 2012) en de Human Needs inzichten van de vier wegen van authentiek leiderschap, fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel Assink, 2005) krijgen we in het volgende samenhangende overzicht:

Figuur 2 drijfveren in relatie tot bewustzijnsniveaus

Figuur 2: Drijfveren in relatie tot de zeven bewustzijnsniveaus

Het transformatiebewustzijn komt op gang zodra de leiders de volle verantwoordelijkheid nemen voor de verandering naar de nieuwe situatie waarin op basis van gemeenschappelijke doelen en ambitie gestreefd wordt naar het bereiken van de afgesproken resultaten. Dat is ook mogelijk omdat de basisbehoeften zijn ingevuld en vanuit het bewustzijn er vanuit de groep en de individuele leden van de groep behoefte komt aan verdere ontwikkeling. Tijdens de transformatie vindt een omslag plaats van onbewust reageren naar bewust kiezen, met andere woorden van leven in angst naar leven in waarheid, van het bezigzijn met het vasthouden aan het onder controle houden van de basisbehoefte naar het op een goed verankerde basisbehoefte ontwikkelen van nieuwe behoeftes.

Mensen verruimen hun bewustzijn door te leren hun behoeften vanuit intrinsieke motivatie en passie in te vullen. Zij die alle zeven bewustzijnsniveaus beheersen zonder dat dit ten koste gaat van anderen, gaan te werk vanuit een volledig bewustzijn. Zij hebben het vermogen adequaat te reageren op alle complexiteiten van het leven. Een organisatie of een team die alle zeven bewustzijnsniveaus beheerst, beschikt over een grote veerkracht en zal deze nodig hebben om crisissen te overleven. Voor het ontwikkelen van high performance teams zijn deze inzichten en bewustzijnsniveaus cruciaal omdat in het streven naar het ‘common goal’ en het daarbij ontwikkelen van een gemeenschappelijke strategie en maximaal commitment in alle gevallen een fundamentele verandering van de waardensystemen en drijfveren van de betrokken teamleden zullen betekenen.

Volgens Schein bestaat de evolutie van team- en groepsontwikkeling uit vier stadia; groepsformatie, groepsbuilding, groepswerk en groepsvolwassenheid.

Als wij deze vier stadia verder detailleren dan ontstaat het volgende overzicht:

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.00.36

Figuur 3: stadia van team- en groepsontwikkeling

Op de verdere vertaling hiervan vanuit ons onderzoek kom ik in volgende blogposts zeker terug. Er ligt in ieder geval een sterke relatie met het eerder geposte artikel over het model voor zelfsturing en teamontwikkeling.

Bronnen:

  • Erik Koenders en Peter Nientied, de menskant van veranderen, Spiral Dynamics in de praktijk, business bibliotheek, 2012
  • Don Beck en Christoph Cowan, Spiral Dynamics, Mastering Valus, Leadership and Change, Blackwell Publishers, 1996)
  • Edgar Schein, Oganizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 2010
  • James Spradley, The Ethnografic Interview, Holt, Rinehart & Winston, 1979
  • Richard Barrett, The Values Driven Organization, Routledge, 2013)
  • Simon Sinek, Start with Why, how great leaders inspire everyone to take action, Penguin, 2009
  • Paulien Assink, Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap, Business Contact, 2005

Het einde van de manager, nabeschouwing Tegenlicht documentaire

Op 15 februari 2015 had Tegenlicht weer een boeiende documentaire over zelforganisatie en het einde van de manager. Een onderwerp waar ik in de praktijk van organisatieverandering en in mijn onderzoeken mee bezig ben.

De documentaire start, na een inleiding door filosoof Ben Kuiken, met een zelforganiserend bouwbedrijf. De eigenaar van dit bouwbedrijf heeft het voor elkaar gekregen dat zijn medewerkers en ketenpartners met elkaar in gesprek gaan over planning en uitvoering en daarin hun verantwoordelijkheden nemen en zelf merken dat het ook echt werkt. Interessant in deze case is dat niet de methode of aanpak centraal staat, maar de betrokkenheid van de eigenaar en de medewerkers. Zo hoort zelforganisatie te werken, het komt van binnenuit.

Daarna volgt een case over het Belgische Ministerie van Sociale Zaken waarin de medewerkers vanuit eigen taakinvulling en commitment hun eigen output bewaken en daar een prima balans tussen werk en privé weten te vinden. Apart om de topambtenaar op het eind te horen zeggen dat ook Nederlandse overheden geïnteresseerd zijn in hun succes en bij hun bezoek aan dit Belgische Ministerie vragen om een stappenplan. Absoluut herkenbaar, er is namelijk geen stappenplan, er zijn wel succesvoorwaarden en die beginnen bij jezelf.

Tenenkrommend is het intermezzo van de Baak waarin managers leren los te laten door op zoek te gaan naar hun eigen identiteit. Ik snap dat het belangrijk is dat managers meegaan in de transitie naar zelforganisatie, maar in dit intermezzo is teveel de nadruk gelegd op de manager zelf terwijl de nadruk nu juist zou moeten liggen op het faciliteren van zelforganisatie. Er is nog veel te doen op dit vlak.

Al laatste case volgt een zelforganisatie-ontwikkeling bij een aantal politieteams. Het begin is gemaakt in het Limburgse Horst met een klein team dat regelvrij werken heeft ingevoerd. De ambitie is om van 10 man naar 100 en dan naar 1000 en zo verder te ontwikkelen. En dat wordt gesteund en gefaciliteerd door de hoogste leiders en de OR. Als je dan toch naar een stappenplan zoekt, is dit er een die zal leiden tot effecten in zelforganisatie. Leerzame documentaire.

http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/einde-vd-manager.html

Drijfveren in relatie tot zelfsturende (online) communities

In een erg inspirerend onderzoeksproject waarin wij vanuit mijn Social Media Lab bij Hanzehogeschool de ontwikkeling van een duurzaam zeilend vrachtschip ondersteunen, hebben wij een aantal principes en theorieën die ik ook eerder op mijn weblog gepubliceerd heb verder uitgewerkt en in relatie met elkaar toegepast in dit onderzoeksproject. Doel van dit onderzoeksproject was om vast te stellen of en hoe het ontwikkelen en innoveren van dit duurzaam zeilend vrachtschip op basis van een zelforganiserende (online) community mogelijk was. De uitkomsten van dit onderzoek zie je hieronder in de onderzoeksrapportage op Scibd.

Meer over het Ecoliner S@IL innovatieprogramma vindt je hier in het
Pitchbook ecoliner en de websites http://www.nsrsail.eu en http://www.ecoliners.eu

Toewerken naar een zelfsturende community, afstudeerrapport van Joost Behrend by Frank Willems

Energie in transitie, leiderschap in social sourcing helpt hierbij

Tijdens een erg druk bezocht congres van het Kenniscentrum Ondernemerschap, waar ik als lector onderdeel van uitmaak, heb ik een lezing gehouden over hoe je met de lessen in leiderschap en teamontwikkeling communities kan ontwikkelen in het realiseren van duurzame energieoplossingen in community-verband. Kortom hoe krijgen we hiermee energie in transitie.

Mijn lezing was voorgegaan door een erg prikkelend verhaal van visionair Ruud Veltenaar (http://www.ruudveltenaar.nl/blog/), een boeiende lezing van collega Lector Karel Jan Alsem over de transitie in de zorg en het congres stond onder de inspirerende leiding van Ebel Jan van Dijk.

Gelet op de reacties van het publiek sloeg dit aan. Mijn prikkelende oproep dat de volgende uitdaging voor Noord Nederland is om de rest van Nederland en de omringende landen zoals Noord Duitsland, Denemarken en Zweden te helpen bij het slim en in community-verband oplossen van het krimpvraagstuk leidde tot veel energie en beweging. En ook dat is energietransitie als je het mij vraagt.

Zie het tekort aan resources als enorme kans

Zullen tekorten aan hoogwaardige kennis, energie, duurzame materialen, voedsel en water de rem zetten op de groei van de wereldeconomie en onze wereld in een volgende crisis brengen? Ik denk het niet. Door het combineren van informatie-technologie met industriële technologie en daarbij gebruikmakend van de inzet van communities zullen deze tekorten ons meer kansen opleveren dan bedreigingen.

Ik kan je vertellen dat vanuit de onderzoeken die ik hierin doe, er hele mooie voorbeelden zijn over zelforganisatie in de zorg, energieoplossingen die worden ontwikkeld in zelforganiserende communities en het in community-verband ontwikkelen van duurzame vervoersoplossingen zoals een zeilend vrachtschip.

Ook werken we vanuit de onderzoeksprojecten in Groningen met high tech materialen en biotechnologie en zullen de onderzoekers en vernieuwende bedrijven die hieraan meedoen ons laten zien dat het mogelijk is om meer te produceren met minder en dat we als mensheid toegang krijgen tot noodzakelijke bronnen tegen veel lagere kosten. En daardoor dus ook minder van de bronnen nodig hebben. Er ontstaan dus steeds meer concrete voorbeelden die ons zullen laten zien dat deze innovaties ook echt bestaansrecht hebben en dat het tekort aan resources van bedreiging naar kans zullen veranderen.

In deze video van McKinsey & Company worden deze kansen treffend toegelicht.

Success in social sourcing with Leadership

For a large European collaboration and research project, OpeningUp, I gave today a lecture about Leadership of Social Sourcing. A lot of the insights at this presentation I have already shared with you on Slideshare or in this weblog. I have added some new and probably inspiring insights about the combination of Groundswell with Spiral Dynamics. And furthermore some and insights on Lean Leadership with Lean problem analyzing and solving principles combined with Social Media data analytics are added to this presentation.

 

Mijn key-note lezing voor de Orde van Organisatieadviseurs over Social Sourcing en Lean

Tijdens de drukbezochte jaarlijkse Lentedag van de Orde van Organisatie Adviseurs (OOA) mocht ik de dag afsluiten met een key-note speech over de veranderende rol voor de organisatie adviseur.

Mijn belangrijkste boodschap is dat de organisatie adviseur, samen met de opdrachtgever, op zoek moet gaan naar klantwaarde en de randen van innovatie moet opzoeken door de juiste mensen met elkaar in verbinding te brengen. Dit vraagt om kritische zelfreflectie, probleemoplossend vermogen en sociale netwerkvaardigheden.

Lean helpt bij de benodigde kritische zelfreflectie, het verhogen van klantwaarde, het slimmer en duurzamer met resources omgaan en het versterken van het probleemoplossend vermogen. Social sourcing helpt bij het ontwikkelen van de de sociale netwerkvaardigheden en het opzoeken van de mogelijkheden voor (sociale) innovatie.

En dit is nog niet alles; de adviseur moet ook nog zorgen dat zijn/haar klant dit ook zelf gaat leren toepassen. Er is echt nog wel genoeg te doen in de advieswereld de komende jaren.

 

Door slim samenwerken lossen wij wereldwijd problemen op

Afgelopen maandag was er weer een spraakmakende uitzending van Tegenlicht. De vooraankondiging van deze voorjaarsserie voorspelden al dat er iets moois aan zat te komen. Dit keer was het onderwerp overvloed en de invloed van technologie bij het oplossen van wereldwijde problemen.

Terwijl de wereld in crisis is, is Peter Diamandis ervan overtuigd dat we de komende decennia alle grote problemen in de wereld kunnen oplossen. De snelle ontwikkelingen met technologie maken het mogelijk dat wij wereldwijd kunnen voorzien in de behoefte aan water, voedsel, onderwijs en gezondheidszorg.

Diamandis, Intel entrepreneur en schrijver van het boek ‘Abundance, the future is better than you think’, verkondigt zijn ideeën op de door hemzelf en de Amerikaanse futuroloog Ray Kurzweil opgerichte ‘ Singularity University’, midden in Silicon Valley. Uit de hele wereld trekt de universiteit wetenschappers, artsen, jongeren en kunstenaars die zich willen voorbereiden op een wereld van ongekende technische mogelijkheden.

In deze uitzending kijkt Tegenlicht naar de wereld door de ogen van Peter Diamandis. Zoals in Qatar waar met zeewater voedsel in de woestijn wordt geproduceerd, en in Silicon Valley waar de techniek ontwikkeld wordt die zonne-energie nog goedkoper en breder toepasbaar zal maken. Hier ligt een prachtige link naar het in een van mijn eerder blogs genoemde Grunneger Power project in Groningen waarin 3000 huishoudens participeren in een energie-genererende Coöperatie. Wat Diamandis vertelt is dus geen futurologie, het is zelfs in Nederland waarheid aan het worden.

De ideeën van Peter Diamandis gaan verder dan specifieke technologische oplossingen. Hij ziet een wereld opdoemen waarin technologische ontwikkelingen in een steeds hoger tempo zullen verlopen. Zoals op het gebied van gezondheidszorg, waar het gebruik van data en smartphones het mogelijk maken om iemands gezondheid niet af te toe te monitoren, maar constant. De gevolgen daarvan zijn voor velen nog nauwelijks te overzien. Ik werk zelf met de App en dataverzameling via Runkeeper en ook hier zie je dat het verzamelen van uiterst betrouwbare data rond je gezondheid, life-style en sportiviteit nu al realiteit is.

En alsof het allemaal nog niet snel genoeg gaat, wijst Diamandis erop hoe we allemaal meedoen aan deze versnelling. Door zelf mee te ontwikkelen, als onderdeel van een wereldwijd digitaal netwerk en met alle informatie die daarop te vinden is. Zo ontstaat er een nieuwe stroom onverwachte uitvinders, die opvallende oplossingen vinden voor hardnekkige problemen.

Zoals bijvoorbeeld Jack Andraka, een 16-jarige middelbare scholier die met Google en Wikipedia een hele nieuwe, superefficiënte kankertest ontwikkelde. De komende twintig jaar krijgen nog eens 2 miljard mensen toegang tot het internet en dus voorspelt Diamandis dat de technologische ontwikkelingen alleen nog maar sneller gaan. Crowdsourcing in het oplossen van wereldwijde problemen is realiteit. En wat voor een!

Don Tapscott over sociale participatie

Via TED.com vond ik een video van Don Tapscott, een van mijn favoriete visionairs. Hij vertelt hierin hoe we met de nieuwe sociale platformen veel verder komen dan het inmiddels achterhaalde e-mail systeem en de steeds commerciëler wordende social media systemen. Hij noemt deze platformen collaborative decision management en de nieuwe besturingssystemen voor de 21e-eeuwse onderneming. Met deze sociale platformen kan je talent direct zien werken, in deze platformen omarmen en nieuwe mogelijkheden en verbindingen creëren. Er is op dit moment een grote verandering aan de gang in de heroverweging van online samenweking en kennismanagement. E-mail en de steeds commerciëler wordende sociale platformen zoals Facebook staan deze verandering in de weg en we moeten e-mail en Facebook niet allesomvattend verklaren en de nieuwe sociale samenwerkingsplatforms massaal gebruiken om talent en kennis beter te benutten. Ik heb in een aantal pilots met het sociale platform http://kenniscafe.nl gewerkt en kan uit ervaring vertellen dat dit inderdaad aansluit bij de woorden van Don Tapscott; het is een totaal andere ervaring en talent wordt goed zichtbaar.