Een zelforganiserend team, hoe werkt dat nu eigenlijk?

Ik heb in eerdere blogposts geschreven over zelforganisatie, teamontwikkeling en zelforganiserende teams. Vaak krijg ik de vraag om hier iets over te laten zien. Omdat het nieuwe manieren van organiseren zijn (stadium 4.0 en zelf governing teams) en doorgaans in een ontwikkelingsfase is er nog weinig documentatie. Deze twee animatiefilms van Henrik Kniberg over het ontwikkelproces bij Spotify geven in ieder geval exact weer hoe zelforganisatie werkt met Squad teams en organisational Tribes. Het voorbeeld is een combinatie van werken met Agile, Scrum, visual management en dus ook zelforganisatie. De onderbouwing hiervan zal ik in komende blogposts publiceren met de ervaring uit de praktijk met een aantal organisaties. Ik kan nu alvast verklappen dat de effecten zowel voor de cultuurverandering als het leiderschap en de teamontwikkeling mooi zijn.

Spotify Engineering Culture – part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spotify Engineering Culture – part 2 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Spiral Dynamics als kader voor teamontwikkeling

In het werken met de high performance teams en topsporters hebben wij in ons onderzoeksteam gezocht naar modellen waarmee feedback en monitoring van de persoonskenmerken, drijfveren en neuro psychologische gedragskenmerken effectief kunnen worden gemeten en vertaald naar toepassing in de dagelijkse praktijk van deze professionals en topsporters. Daarnaast zijn wij op zoek gegaan naar theoretische kaders voor teamontwikkeling om hiermee de link naar zelforganisatie en leiderschap nader te kunnen onderzoeken.

De theoretische kaders die wij specifiek in dit onderzoek hebben gehanteerd zijn Spiral Dynamics van Clare Graves en Organizational Culture and Leadership van Edgar Schein.

Er is vele jaren onderzoek gedaan naar small groups en dat heeft aangetoond dat er in de meeste gevallen sprake is van informeel leiderschap.  Wij zijn in dit Team Performance onderzoek op zoek gegaan naar de relatie tussen een setting van topsport en high performance doelen en de succeselementen voor de veranderopgave en de expliciete rol van teamleiderschap en persoonlijk leiderschap. Daarom is het belangrijk om een relatie te leggen met de theorie over organisatieontwikkeling, organisatie- en groepscultuur en verandermanagement.

Vanuit een belangrijke basistheorie voor organisatieontwikkeling, verandermanagement en organisatiecultuur, het Spiral Dynamics model, wordt naar praktische toepassingen voor teamontwikkeling, zelforganisatie en leiderschap toegewerkt. Clare Graves was grondlegger van het Spiral Dynamics model en heeft dit ontwikkeld vanuit jarenlang onderzoek naar persoonlijkheid, waarden en organisatie- en groepscultuur. Vele verandermanagement theorieën, cultuuronderzoek en leiderschapsprincipes zoals Management Drives, Real Drives en de veranderkleuren zijn gebaseerd op het Spiral Dynamics model van Graves.

Spiral Dynamics is een integraal verandermodel voor mensen, teams en organisaties. Spiral Dynamics geeft inzicht in hoe mensen denken en hoe ze kijken naar de wereld. Dit geldt ook voor teams en organisaties. Het geeft inzicht in hoe en waarom besluiten worden genomen.

Met Spiral Dynamics wordt het “DNA”-patroon van het diepere waardensysteem zichtbaar gemaakt. Dit DNA-patroon is doorgaans ontwikkeld vanuit basisbehoeften en ervaringen uit het verleden van een persoon, team of organisatie. Daarnaast heeft de context, de omgeving, een sterke invloed op het huidig actieve waardenpatroon. Een voorbeeld is dat er bij iemand op het werk vaak een ander waardenpatroon actief is dan wanneer hij op vakantie is. Voor een organisatie heeft een verkoopteam vaak een heel ander waardenpatroon dan een productieteam. Vaak ligt de bron van afdelingsconflicten op dit diepere niveau. De oplossing ligt daar dus ook.

Graves heeft op basis van dit onderzoek geconcludeerd dat de ‘external life conditions’ een trigger zijn voor de ontwikkeling van psychosociaal congruente neurobiologische capaciteiten waarmee wereldbeelden vertaald kunnen worden naar een waardensysteem (Koenders, 2012). Daarmee heeft hij geconcludeerd dat externe omstandigheden niet alleen menselijk gedrag beïnvloeden maar ook aanleiding zijn voor mensen om hun denken aan te passen dus ook hoe zij denken en een verband te leggen met het daarmee samenhangende waardensysteem.

Graves zijn standpunten over menselijk gedrag kunnen als volgt worden samengevat (Beck, Cowan, 2004):

  • Onze menselijke aard is niet statisch en eindig, onze menselijke aard verandert als de omstandigheden van ons bestaan veranderen of complexer worden. Zo worden nieuw systemen gevormd en blijven wij de oude systemen met ons meedragen.
  • Wanneer een nieuw systeem of niveau wordt geactiveerd, veranderen wij onze psychologische reactie en gedrag hierop en passen wij onze richtlijnen en waarden aan de nieuwe omstandigheden
  • Wij leven in een potentieel open systeem van waarden met een oneindig aantal manieren van leven. Er bestaat geen hoogste toestand waarnaar wij allen willen streven
  • Een individu, team, organisatie of samenleving kan alleen positief reageren op besturingsprincipes, motiveringsprikkels, onderwijs- en leersystemen en ethische codes die passen bij het niveau van het menselijk bestaan.

Op basis van deze standpunten heeft Clare Graves acht waardensystemen vormgegeven die in de tabel hieronder verder worden gedetailleerd.

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.24.18Figuur 1: Spiral Dynamics waardensysteem van Clare Graves

Bij toepassing van Spiral Dynamics in de leiderschap en organisatieontwikkeling zal het waardensysteem beige doorgaans niet worden gehanteerd omdat de niveaus van ontwikkeling in onze westerse wereld zich niet tot nauwelijks meer in het waardensysteem beige bevinden. Daarom zullen in de verdere uitleg de andere zeven waardensystemen meer worden toegelicht.

Het Spiral Dynamicsmodel heeft alles met de organisatiecultuur te maken. Een organisatiecultuur is een patroon van gemeenschappelijke basisveronderstellingen die de leden van de groep of het team zich eigen hebben gemaakt of aan het maken zijn. Deze culturele veronderstellingen geven voor mensen in de groep betekenis aan de dagelijkse gebeurtenissen. Ze maken het leven voorspelbaar en reduceren onze bezorgdheid. Expliciet en impliciet worden deze waarden doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de manier waarop de groep waarneemt, denkt en een mening heeft over alle aspecten van de dagelijkse gebeurtenissen rond de groep (Schein, 2010).

Volgens Edgar Schein wordt op drie niveaus betekenis gegeven aan de organisatiecultuur van een groep. Op het uiterlijke niveau van artefacten zijn cultuuruitingen duidelijk waarneembaar en dit heeft een onmiddellijk emotioneel effect. De cultuur en het gedrag van de groep is op dit niveau observeerbaar, krijgt gevoel en er is een mening over te vormen. Het is echter nog moeilijk een begrip te vormen waarom de mensen in de groep doen wat zij doen.

Het tweede niveau van de observeerbare waarden, strategieën en doelen geeft al meer een kijk op het functioneren van de groep. Vanuit de directe observaties, verhalen, documenten en ervaringen komt het beeld over de cultuur van de groep tot stand. De waarde en betrouwbaarheid van deze ‘inside’ informatie is afhankelijk van de manier waarop deze is verkregen. Op basis van sociologische en etnografische onderzoeksmethodes specifiek toegepast binnen organisaties is, afhankelijk van het participatieniveau van de observator, een betrouwbaar beeld over de groepscultuur te verkrijgen (Spradley, 1977).

De derde en diepere niveau van de onderliggende basisveronderstellingen, zoals Spiral Dynamics dat waarden noemt, bestaat uit aangeleerde veronderstellingen over wat wel en wat niet goed is en over hoe het hoort. Hier baseren de groepsleden uiteindelijk hun gedrag op. Het gaat op dit niveau over wat de mensen in de groep denken en niet hoe zij denken. Dit derde niveau van basisveronderstellingen is doorgaans diepgeworteld en zal niet snel veranderen omdat de mensen in de groep de basisattitudes gezamenlijk hebben opgebouwd en verankerd in de gemeenschappelijke waarden. Omdat daadwerkelijke gedragsverandering op dit derde niveau plaatsvindt maakt het dat zo’n complex proces is en vraagt om de juiste observatie, strategie en interventies als inzicht in dit complexe proces. Spiral Dynamics helpt bij het verkrijgen van deze inzichten en het kunnen benoemen van de veronderstellingen.

Je kijkt naar de wereld zoals je naar jezelf kijkt en zoals Albert Einstein treffend zei: “De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid”.

Spiral Dynamics helpt bij het inzicht in persoonlijke denkwijzen en het collectieve bewustzijn en geeft ook een objectiever beeld over de waarden waar men zichzelf wellicht nog niet bewust van is. In aanvulling op Spiral Dynamics heeft Richard Barrett zeven niveaus van bewustzijn vastgesteld met daarin het niveau van bewustzijn in relatie gebracht tot basisbehoefte en ontwikkelbehoefte (Barrett, 2013).

Als we dit combineren met de drijfveren theorie, de Golden Circle filosofie van waarom, hoe en wat (Simon Sinek, 2012) en de Human Needs inzichten van de vier wegen van authentiek leiderschap, fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel Assink, 2005) krijgen we in het volgende samenhangende overzicht:

Figuur 2 drijfveren in relatie tot bewustzijnsniveaus

Figuur 2: Drijfveren in relatie tot de zeven bewustzijnsniveaus

Het transformatiebewustzijn komt op gang zodra de leiders de volle verantwoordelijkheid nemen voor de verandering naar de nieuwe situatie waarin op basis van gemeenschappelijke doelen en ambitie gestreefd wordt naar het bereiken van de afgesproken resultaten. Dat is ook mogelijk omdat de basisbehoeften zijn ingevuld en vanuit het bewustzijn er vanuit de groep en de individuele leden van de groep behoefte komt aan verdere ontwikkeling. Tijdens de transformatie vindt een omslag plaats van onbewust reageren naar bewust kiezen, met andere woorden van leven in angst naar leven in waarheid, van het bezigzijn met het vasthouden aan het onder controle houden van de basisbehoefte naar het op een goed verankerde basisbehoefte ontwikkelen van nieuwe behoeftes.

Mensen verruimen hun bewustzijn door te leren hun behoeften vanuit intrinsieke motivatie en passie in te vullen. Zij die alle zeven bewustzijnsniveaus beheersen zonder dat dit ten koste gaat van anderen, gaan te werk vanuit een volledig bewustzijn. Zij hebben het vermogen adequaat te reageren op alle complexiteiten van het leven. Een organisatie of een team die alle zeven bewustzijnsniveaus beheerst, beschikt over een grote veerkracht en zal deze nodig hebben om crisissen te overleven. Voor het ontwikkelen van high performance teams zijn deze inzichten en bewustzijnsniveaus cruciaal omdat in het streven naar het ‘common goal’ en het daarbij ontwikkelen van een gemeenschappelijke strategie en maximaal commitment in alle gevallen een fundamentele verandering van de waardensystemen en drijfveren van de betrokken teamleden zullen betekenen.

Volgens Schein bestaat de evolutie van team- en groepsontwikkeling uit vier stadia; groepsformatie, groepsbuilding, groepswerk en groepsvolwassenheid.

Als wij deze vier stadia verder detailleren dan ontstaat het volgende overzicht:

Schermafbeelding 2015-03-29 om 17.00.36

Figuur 3: stadia van team- en groepsontwikkeling

Op de verdere vertaling hiervan vanuit ons onderzoek kom ik in volgende blogposts zeker terug. Er ligt in ieder geval een sterke relatie met het eerder geposte artikel over het model voor zelfsturing en teamontwikkeling.

Bronnen:

  • Erik Koenders en Peter Nientied, de menskant van veranderen, Spiral Dynamics in de praktijk, business bibliotheek, 2012
  • Don Beck en Christoph Cowan, Spiral Dynamics, Mastering Valus, Leadership and Change, Blackwell Publishers, 1996)
  • Edgar Schein, Oganizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 2010
  • James Spradley, The Ethnografic Interview, Holt, Rinehart & Winston, 1979
  • Richard Barrett, The Values Driven Organization, Routledge, 2013)
  • Simon Sinek, Start with Why, how great leaders inspire everyone to take action, Penguin, 2009
  • Paulien Assink, Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap, Business Contact, 2005

Drijfveren in relatie tot zelfsturende (online) communities

In een erg inspirerend onderzoeksproject waarin wij vanuit mijn Social Media Lab bij Hanzehogeschool de ontwikkeling van een duurzaam zeilend vrachtschip ondersteunen, hebben wij een aantal principes en theorieën die ik ook eerder op mijn weblog gepubliceerd heb verder uitgewerkt en in relatie met elkaar toegepast in dit onderzoeksproject. Doel van dit onderzoeksproject was om vast te stellen of en hoe het ontwikkelen en innoveren van dit duurzaam zeilend vrachtschip op basis van een zelforganiserende (online) community mogelijk was. De uitkomsten van dit onderzoek zie je hieronder in de onderzoeksrapportage op Scibd.

Meer over het Ecoliner S@IL innovatieprogramma vindt je hier in het
Pitchbook ecoliner en de websites http://www.nsrsail.eu en http://www.ecoliners.eu

Toewerken naar een zelfsturende community, afstudeerrapport van Joost Behrend by Frank Willems

Governance, regie en leiderschap 2.0, 3.0 en 4.0….

Vanuit een aantal van mijn onderzoeksprojecten, maar zeker ook de praktijk van de organisatietransformaties die ik begeleid zie ik dat in toenemende mate de manier waarop gekeken wordt naar Governance, regie en leiderschap aan het veranderen is.

Er zijn verschillende generaties of stadia waarin het organisatie- en transformatie-vraagstuk te onderkennen is, variërend van 1.0, 2.0, 3.0 en 4.0. Op dit gebied zijn er al vele onderzoeken gedaan maar er is nog weinig kader om te kunnen duiden wat een generatie of stadium nu daadwerkelijk inhoudt en of er sprake is van een evolutionaire ontwikkeling of dat de stadia tegelijk binnen een organisatie of ecosysteem kunnen voorkomen.

Een van mijn favoriete inspiratiebronnen Otto Scharmer (MIT en TheoryU), heeft in zijn boek ‘Leiden vanuit de toekomst, van Ego-systeem naar Eco-systeem‘, ons een bruikbaar en wetenschappelijk onderbouwd kader gegeven. Natuurlijk zijn er ook andere goede bronnen zoals het boek ‘Society 3.0‘ van Ronald van den Hoff en het eerder op mijn weblog vermelde onderzoek en de boeken van Prof. Dr. Wim de Ridder, ‘de wereld breekt open‘ en ‘de strategische revolutie‘.

Ik heb vanuit deze kaders voor het ontwikkelen van een publicatie over sourcing 3.0 de verschillende generaties of stadia naast elkaar gezet. Een eerste overzicht zie je in deze tabel:

Matrix stadia van transformatie

Tabel 1: matrix met uitleg verschillende stadia van transformaties

In de volgende blogposts zal ik verder op deze stadia ingaan, zeker ook vanuit praktijkcases in mijn advieswerk bij Quint Wellington Redwood en de onderzoeksprojecten die ik vanuit mijn Lectoraat voer. Er is nog veel werk te doen in het goed ontwikkelen van de gewenste kaders en besturingsprincipes (governance). Wordt vervolgd…..

De sheets van mijn college over leiderschap en sociale netwerken #TIAS

Ik geef al enige jaren gastcollege voor de executive Masters van TIAS, de Academic School for Business and Society van Universtiteit Tilburg en Eindhoven University of Technology.

Dit keer waren de onderwerpen van mijn collegeblok van 7 uur Leiderschap, Sociale Netwerken, Social Media Analyse en als onderdeel van Consulting Skills, het toepassen van het etnografisch interview. Etnografie wordt steeds vaker toegepast als onderdeel van inzicht krijgen in de achtergronden van organisatieverandering (Ethnography in Organizations, Helen Schwartzman). Gecombineerd met de A3 problem solving for leaders techniek uit Lean maakte dit voor de participanten een inspirerende en leerzame middag en avond. Hieronder mijn sheets via Slideshare.

 

Leiderschap, governance en het gevoel van veiligheid

Eerder publiceerde ik blogposts over de rol van leiderschap, de relatie met de werkvloer en waarom het belangrijk is om je te verplaatsen vanuit de waarom vraag. Naast diverse tips over regisserend leiderschap op mijn weblog volgt nu een serie over Governance en Leiderschap.

Governance is volgens Wikipedia als volgt te beschrijven: “Governance is een oorspronkelijk Engelstalig begrip dat duidt op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties. Het wordt in verband gebracht met beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren. Het bestaat ofwel uit een afzonderlijk proces ofwel uit een specifiek deel van management- of leiderschapsprocessen”.

Vooral de woorden ‘beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren’ vragen vanuit het perspectief van leiderschap een nadere toelichting. Over hoe je dat doet zijn vele frameworks, methodes en publicaties verkrijgbaar en de komende periode zal ik er een aantal publiceren.

Om alvast de toon te zetten dat dit onderwerp vooral ook over het creëren van een gevoel van veiligheid gaat start ik met het opmerkzaam maken op de tweede succesvolle TED opname van Simon Sinek; ‘Why good leaders make you feel safe’.

Social Media Lab tijdens de nacht van Kunst en Wetenschap

Tijdens de nacht van Kunst en Wetenschap in Groningen op zaterdagavond 24 mei 2014 zal het Social Media Lab van mijn lectoraat aanwezig zijn in het Acacemiegebouw Groningen. Bezoekers kunnen daar ontdekken hoe je onderzoek doet met Social Media Analyse en wat de echte toegevoegde waarde is van trendanalyse en sociale netwerkanalyse. Het festival heeft een rijk programma en is absoluut de moeite waard om te bezoeken.

Schermafbeelding 2014-05-20 om 08.38.29

http://www.denachtvankunstenwetenschap.nl.

Zie het tekort aan resources als enorme kans

Zullen tekorten aan hoogwaardige kennis, energie, duurzame materialen, voedsel en water de rem zetten op de groei van de wereldeconomie en onze wereld in een volgende crisis brengen? Ik denk het niet. Door het combineren van informatie-technologie met industriële technologie en daarbij gebruikmakend van de inzet van communities zullen deze tekorten ons meer kansen opleveren dan bedreigingen.

Ik kan je vertellen dat vanuit de onderzoeken die ik hierin doe, er hele mooie voorbeelden zijn over zelforganisatie in de zorg, energieoplossingen die worden ontwikkeld in zelforganiserende communities en het in community-verband ontwikkelen van duurzame vervoersoplossingen zoals een zeilend vrachtschip.

Ook werken we vanuit de onderzoeksprojecten in Groningen met high tech materialen en biotechnologie en zullen de onderzoekers en vernieuwende bedrijven die hieraan meedoen ons laten zien dat het mogelijk is om meer te produceren met minder en dat we als mensheid toegang krijgen tot noodzakelijke bronnen tegen veel lagere kosten. En daardoor dus ook minder van de bronnen nodig hebben. Er ontstaan dus steeds meer concrete voorbeelden die ons zullen laten zien dat deze innovaties ook echt bestaansrecht hebben en dat het tekort aan resources van bedreiging naar kans zullen veranderen.

In deze video van McKinsey & Company worden deze kansen treffend toegelicht.

De relatie tussen leiderschap en antropologisch onderzoek

Vanuit mijn promotieonderzoek bij de faculteit Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen werk ik aan een antropologisch onderzoek naar leiderschapsontwikkeling in zelforganiserende (sociale) netwerken van professionals. De onderzoeksmethode die ik toepas is het etnografisch interview (1) en hiermee verzamel ik onderzoeksmateriaal voor het ontwikkelen van casestudy’s (2). Vanuit mijn meer technische, bedrijfskundige en veranderkundige achtergrond is de start in het werken met antropologisch onderzoek voor mij zelf ook een grote verandering. Met (sociaal) antropologisch onderzoek start je namelijk met het observeren en betekenis geven van de handelingen van de groep mensen die je wilt onderzoeken zonder dat je vooraf kaders of uitkomsten hier aan toevoegt. Met de uitkomsten, de etnografische veldnotities (3), maak je twee slagen maken, eerst kwalitatief analyseren wat er nu precies gebeurt en daarna maak je het kwantitatief (4). De verandering zit dus in het niet vooraf al willen bepalen van de uitkomst of de kaders en het oordeelvrij observeren.

De basis van het Antropologisch onderzoek gaat terug naar het werk van toen al moderne wetenschappelijke denkers als Francis Bacon (1561-1626) en René Descartes (1596-1650) waarin induction, het toepassen van directe observatie om ideeën te bevestigen en geobserveerde feiten aan elkaar te linken, een belangrijke activiteit voor onderzoek is.
Daarna hebben belangrijke wetenschappers zoals Isaac Newton (1643-1727) de kunst van deduction, het betekenis geven aan de uitkomsten van de observatie en dit vertalen naar een uniforme methode, hier aan toegevoegd. Vervolgens is er een stroming gekomen van vele sociologische wetenschappers die de fundamenten voor antropologisch onderzoek verder hebben verstevigd. Een complete en wetenschappelijke goede uitleg hiervan is beschreven in het boek ‘Research Methods in Anthropology’ van Russell Bernard.

Wat heeft dat nu met leiderschap te maken?  Veel, heel veel. Want als leider is het je taak om een volstrekt eigen bijdrage te leveren aan de maatschappij, die tegelijkertijd aansluit bij wat jouw omgeving echt nodig heeft. Het is belangrijk om de wereld steeds op een nieuwe manier te zien en objectief en transparant te bepalen waar en hoe je als leider je aandacht inzet. En dat is de sleutel tot wat je creëert, inspireert en tot actie aanzet (5). En daarom is het belangrijk om goed te observeren, betekenis te geven en te zien wat er echt speelt. En vanuit antropologie en etnografisch onderzoek kan je hiermee de goede observatie doen. In volgende blogpostings zal ik de voortgang van mijn onderzoek naar zelforganiserende sociale netwerken publiceren.

Bronnen:
(1) The Ethnographic Interview, James Spradley
(2) Case Study Research, Robert Yin
(3) Writing Ethnographic Fieldnotes, Robert Emerson. Rachel Fretz, Linda Shaw
(4) Systematic Data Collection, Susan Weller, Kimball Romney
(5) Leiden vanuit de toekomst, Otto Scharmer, Katrin Kaufer

Met een Gemba Walk weet je sneller wat er speelt

TED levert veel waardevolle inzichten en inspiratie en af en toe komt er weer zo’n bijzonder vernieuwend inzicht langs. In haar TED talk geeft Nilofer Merchant ons het inzicht dat we gemiddeld dagelijks 9,3 uur zitten, meer dan onze gemiddelde slaap van 7,7 uur. En met zitten verliezen we veel effectiviteit. Nilofer spoort ons aan om wandelend te gaan vergaderen. En laat dat nu net ook een van de praktisch uitvoerbare en zeer effectieve Lean principes zijn; doe een Gemba Walk. Met een Gemba Walk ga je op een vooraf goed georganiseerde manier op de werkvloer observeren welke vraagstukken er zijn, in welke mate er wordt afgeweken van de standaarden en of iedereen in staat is om het werk uit te voeren en foutvrij aan de volgende persoon in de keten te kunnen overdragen.

Laat je eerst inspireren door de TED talk van Nilofer.