De 7 aspecten van teamontwikkeling

In mijn onderzoeken naar team performance werk ik graag met de 7 aspecten van teamontwikkeling, ‘the 7c’s of Championship teambuilding’. In deze blogpost zal ik de inhoud hiervan toelichten. De Amerikaanse topsportcoach Jeff Janssen heeft een Sports Leadership Center opgezet waar onderzoek wordt gedaan naar de succeselementen van topsporters vanuit hun ervaringen met Soccer, veldhockey, basketbal, softbal en atletiek. Zij hebben vele sporters en coaches begeleid van topsportteams en Amerikaanse universiteiten.

Hun theorie begint met het veelgebruikte model van Bruce Tuckman over de fases van teamontwikkeling (Tuckman, 1965[i]). De eerste fase (forming) van het model is testen en vormen van de groep. In deze fase richt de groep zich op de taken, worden spelregels gecreëerd, en worden de grenzen getest voor interpersoonlijke relatie en het gedrag in handelingsprocessen. Dit is ook de fase waarin de groepsleden nadenken over leiderschap en organisatienormen opzetten. De tweede fase (storming) vertegenwoordigt een periode waarin conflicten plaatsvinden in de groep. Deze fase wordt gekenmerkt door een gebrek aan eenheid en polarisatie rond interpersoonlijke kwesties. In dit stadium tonen de leden een emotionele reactie op hun taak, vooral wanneer doelen geassocieerd zijn met zelf-begrip en zelf-verandering. In de derde fase (norming) ontwikkelt de groep cohesie. Groepsleden accepteren elkaars eigenaardigheden en rollen en normen worden vastgesteld. Er worden gemeenschappelijke mentale modellen ontwikkeld en de groep ontdekt de meest effectieve manieren om met elkaar samen te werken. In de laatste fase (performing) van het oorspronkelijke model van Tuckman, ontwikkelt de groep een functionele rol van verwantschap en ontwikkelt de groep zich als een ‘probleemoplossend instrument’ doordat de groepsleden zich aanpassen en afspraken maken over het verbeteren van hun taak en het afstemmen van de activiteiten. Er ontstaat in de groep een natuurlijke structuur die zorgt dat de taakuitvoering effectief plaatsvindt. Rollen worden flexibel en functioneel ingevuld en de energie van groep wordt gekanaliseerd via de taakuitvoering, de performance en de gehaalde doelen.

Op basis van dit model voor teamontwikkeling en de praktijk in het coachen van succesvolle topsportteams heeft Jeff Janssen een aantal succeselementen in kaart gebracht die bepalend zijn voor het resultaat. Deze succeselementen worden ook wel de ‘7 C’s of Championship Team Building’ genoemd (Janssen, 2002[ii]).

De 7 C’s zijn als volgt uit te leggen:

Common Goal/gemeenschappelijk doel; uit het onderzoek is gebleken dat succesvolle teams een enkelvoudig en gemeenschappelijk doel hebben. Dit is hun primaire, gespecificeerde openlijke doel en alle andere doelen zijn hieraan verbonden. Alle teamleden, de coaches en de ondersteunde staf ondersteunen en omarmen dit doel volledig. Iedereen begrijpt dat dit de richting en bestemming is waar het team zich naartoe beweegt. Het doel is zo uitdagend dat de enige manier om dit te bereiken de weg van samenwerking is.

Commitment; Dit is de vertaling van het met elkaar afgesproken gemeenschappelijke doel naar persoonlijke bijdrage aan het bereiken van dit gemeenschappelijke doel. Uit het onderzoek is gebleken dat dit een van de zwaarste opgaven is, omdat vaak niet wordt uitgesproken en betekenis wordt gegeven wat ieder teamlid moet doorstaan om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Het gaat naast het gevoel dat de teamleden met elkaar hebben of het bereiken van het gemeenschappelijk doel gaat lukken ook om het elkaar kunnen aanspreken en de persoonlijke verantwoordelijkheid die ieder teamlid heeft. Als dit proces grondig en open doorlopen wordt heeft dit een positieve invloed op de collectieve geest en het succes van het team.

Complementaire rollen; De high performance teams beschikken bijna altijd over individuele teamspelers die vanuit trots over de participatie in het team hun taak en rol zo goed mogelijk proberen in te vullen. Het is de kunst om vanuit synergie deze rollen bij de juiste persoon te beleggen zodat de individuele bijdrage past op wat er voor het succes van het totale team benodigd is. De moeilijkheid bij het ontwikkelen van complementaire rollen is dat sommige rollen meer aandacht en waardering krijgen dan andere rollen zodat het lijkt dat deze rollen belangrijker zijn. Succesvolle teams realiseren zich dat alle rollen en taken kritiek zijn voor het totale teamsucces en de teamleden accepteren vrijwillig de waarde van hun eigen rol en taak.

Heldere communicatie; de spelers en coaches communiceren met elkaar op een heldere, open en eerlijke manier. De communicatie wordt met grote regelmaat uitgevoerd en er vindt ook discussie plaats over de doelen, de strategie, de successen en de zorgen. Er worden ook afspraken gemaakt over de communicatie voor, tijdens en na de wedstrijden. In deze communicatie is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke code of taal wordt ontwikkeld waarmee directe feedback, verandering van aanpak of strategie en de evaluatie effectief wordt uitgevoerd.

Constructief conflict; Vanuit de complementaire rollen en de effectieve communicatie hebben succesvolle teams het vermogen ontwikkeld om alles onder control te krijgen. Mede daardoor blijkt het in succesvolle teams lastig te zijn om het af en toe ook oneens met elkaar te zijn en de emoties die hierbij vrijkomen openlijk met elkaar te delen. Conflicten zijn nodig om patronen te doorbreken en het is belangrijk om in de teamontwikkeling de juiste aandacht aan de conflicten te besteden zodat dit ook een positieve bijdrage levert aan het bereiken van de doelen.

Cohesie; In succesvolle teams mogen de teamleden elkaar en respecteren zij elkaar. Het is belangrijk dat naast de sociale binding die de teamleden met elkaar hebben er ook betekenis wordt gegeven aan de onderlinge verschillen. Het tonen van respect krijgt daarmee een diepere invulling en wordt verankerd in het sociale systeem van het team.

Geloofwaardige coaching; Als laatste is het belangrijk dat het proces van ontwikkeling, orkestreren, monitoring en evaluatie goed ingevuld wordt. Het team heeft vaak een leider nodig die de juiste skills heeft om te zorgen dat deze elementen op de juiste momenten goed worden toegepast en leiden tot effectieve interventies. Een geloofwaardige coach creëert een teamomgeving die het teamproces faciliteert waarmee het team in staat is het volle potentieel te benutten in relatie tot het gemeenschappelijk te bereiken doel.

In ons Team Performance Monitor onderzoek hebben wij ook gewerkt met deze 7 C’s over een langere periode en met meerdere teams en kwamen daarmee tot helder gemeenschappelijke kaders en inzichten en daardoor tot een effectievere afstemming in de teamontwikkeling. Zie hiervoor ook het model voor teamontwikkeling op deze blog.

[i] Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in small Group, Psychological Bulletin, 1965

[ii] Jeff Janssen, Championship Team Building, Winning the Mental Game, 2002

De Nederlandse digitale infrastructuur, een van de beste ter wereld verliest snel terrein

Volgens een recent en relevant onderzoek van Harvard University over de wereldwijde ontwikkeling van de digitale economie zijn we als Nederland de afgelopen jaren onze koploper positie verloren en moeten we nu de Aziatische landen voor laten gaan.

Onze digitale infrastructuur die een essentiële basis biedt voor het ontwikkelen van de digitale economie behoort tot een van de beste ter wereld, we verliezen alleen snel terrein en moeten toezien dat andere landen zich sneller en beter ontwikkelen.

Volgens de Digital Evolution Index zijn we gezakt van een top 3 positie naar de 10e plaats en krijgen we nu een plek in het Stall out gebied.

DEI overzicht uit HBR artikel maart 2015

Hoe lossen we dit op? Laten we beginnen met een voorbeeld te nemen aan Groningen als nummer twee en de snelstgroeiende ICT regio van Nederland volgens de Fast 50. Gelukkig kan ik hier vanuit onze onderzoeken via Hanzehogeschool en Rijksuniversiteit Groningen samen met met mijn collega’s een flinke bijdrage in leveren want het blijven ontwikkelen van de Nederlandse Digitale Infrastructuur kan dus wel. We moeten wel scherp blijven en de regie blijven pakken die we afgelopen jaren uit onze handen hebben laten glippen en dat vraagt om digitaal leiderschap.

Het einde van de manager, nabeschouwing Tegenlicht documentaire

Op 15 februari 2015 had Tegenlicht weer een boeiende documentaire over zelforganisatie en het einde van de manager. Een onderwerp waar ik in de praktijk van organisatieverandering en in mijn onderzoeken mee bezig ben.

De documentaire start, na een inleiding door filosoof Ben Kuiken, met een zelforganiserend bouwbedrijf. De eigenaar van dit bouwbedrijf heeft het voor elkaar gekregen dat zijn medewerkers en ketenpartners met elkaar in gesprek gaan over planning en uitvoering en daarin hun verantwoordelijkheden nemen en zelf merken dat het ook echt werkt. Interessant in deze case is dat niet de methode of aanpak centraal staat, maar de betrokkenheid van de eigenaar en de medewerkers. Zo hoort zelforganisatie te werken, het komt van binnenuit.

Daarna volgt een case over het Belgische Ministerie van Sociale Zaken waarin de medewerkers vanuit eigen taakinvulling en commitment hun eigen output bewaken en daar een prima balans tussen werk en privé weten te vinden. Apart om de topambtenaar op het eind te horen zeggen dat ook Nederlandse overheden geïnteresseerd zijn in hun succes en bij hun bezoek aan dit Belgische Ministerie vragen om een stappenplan. Absoluut herkenbaar, er is namelijk geen stappenplan, er zijn wel succesvoorwaarden en die beginnen bij jezelf.

Tenenkrommend is het intermezzo van de Baak waarin managers leren los te laten door op zoek te gaan naar hun eigen identiteit. Ik snap dat het belangrijk is dat managers meegaan in de transitie naar zelforganisatie, maar in dit intermezzo is teveel de nadruk gelegd op de manager zelf terwijl de nadruk nu juist zou moeten liggen op het faciliteren van zelforganisatie. Er is nog veel te doen op dit vlak.

Al laatste case volgt een zelforganisatie-ontwikkeling bij een aantal politieteams. Het begin is gemaakt in het Limburgse Horst met een klein team dat regelvrij werken heeft ingevoerd. De ambitie is om van 10 man naar 100 en dan naar 1000 en zo verder te ontwikkelen. En dat wordt gesteund en gefaciliteerd door de hoogste leiders en de OR. Als je dan toch naar een stappenplan zoekt, is dit er een die zal leiden tot effecten in zelforganisatie. Leerzame documentaire.

http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2014-2015/einde-vd-manager.html

Uitleg over leiderschap en projectmanagement in RTL Ondernemerszaken

In onderstaande filmframe geef ik bij een aflevering van RTL Ondernemerszaken uitleg over ons onderzoek vanuit Hanzehogeschool naar topsport en leiderschap en de Master Leiderschap die we samen met een team vanuit Hanzehogeschool inhoudelijk hebben ontwikkeld. In deze aflevering van RTL Ondernemerszaken wordt de link tussen leiderschap en projectmanagement gemaakt. Daarnaast leg ik het verband tussen de 1.0 en 4.0 wereld van organiseren zoals eerder op deze blog toegelicht. Dit keer leg ik de relatie met projectmanagement.

De volledige aflevering is hieronder te vinden:

Governance, leiderschap en nieuwe vormen van sourcing

Ik heb gisteren een lezing gegeven voor een internationaal gezelschap professionals die de IAOP (International Association of Outsourcing Professionals) Masterclass Sourcing volgen.

Juist op dat moment finishten de laatste twee boten van de Volvo Ocean Race in Kaapstad. Op die Volvo Ocean Race boten waren zeilers aanwezig die vier jaar geleden ook betrokken zijn geweest bij ons Team Performance Monitor onderzoek waar ik eerder over geschreven heb. De elementen van zelforganiserende teams onder extreme omstandigheden gelden absoluut voor de Volvo Ocean Race teams, vermoedelijk het zwaarste sport-event ter wereld.

Ik heb vanuit deze beelden en ook de inhoud van ons onderzoek de relatie gelegd met de nieuwe vormen van regie, leiderschap en governance bij steeds veranderende vormen van sourcing. De omstandigheden zijn weliswaar iets lichter dan bij de Volvo Ocean Race, de veranderkundige- en leiderschapsuitdagingen rondom deze vormen van sourcing vragen wel om een nieuwe kijk op organiseren, regie en leiderschap.

En dat is het praktijkterrein waar ik vanuit Quint Wellington Redwood mee bezig ben. De sheets vind je via Slideshare hieronder:

Drijfveren in relatie tot zelfsturende (online) communities

In een erg inspirerend onderzoeksproject waarin wij vanuit mijn Social Media Lab bij Hanzehogeschool de ontwikkeling van een duurzaam zeilend vrachtschip ondersteunen, hebben wij een aantal principes en theorieën die ik ook eerder op mijn weblog gepubliceerd heb verder uitgewerkt en in relatie met elkaar toegepast in dit onderzoeksproject. Doel van dit onderzoeksproject was om vast te stellen of en hoe het ontwikkelen en innoveren van dit duurzaam zeilend vrachtschip op basis van een zelforganiserende (online) community mogelijk was. De uitkomsten van dit onderzoek zie je hieronder in de onderzoeksrapportage op Scibd.

Meer over het Ecoliner S@IL innovatieprogramma vindt je hier in het
Pitchbook ecoliner en de websites http://www.nsrsail.eu en http://www.ecoliners.eu

Toewerken naar een zelfsturende community, afstudeerrapport van Joost Behrend by Frank Willems

Model voor zelfsturende teams

Vandaag gaf ik het laatste college aan de Master of Information Management opleiding van TIAS Tilburg voordat deze Masterstudenten, allen afkomstig uit het bedrijfsleven, hun thesis onderzoek gaan beginnen en daarna kunnen afstuderen.
De sheets van dit college vind je via slideshare op deze link: http://www.slideshare.net/Frankwillems/final-lecture-master-of-information-management-about-leadership-and-change-management

Een leuke discussie tijdens dit interactieve college hadden wij toen ik ons Team Performance Monitor onderzoek en de modellen die we in dit onderzoeksproject ontwikkelen toelichtte. Dit model voor zelforganisatie waarin wij de ervaringen van zes jaar onderzoeken naar de samenwerking en leiderschap in top performance teams zoals de Olympische Zeilploegen zie je hieronder. Het model heeft over de y-as de zeven criteria voor succesvolle teams en op de x-as de vormen van zelfsturing. Het mag duidelijk zijn dat de Olympische zeilploegen zich ontwikkelen als zelf-organiserende teams. De zelf-governing ontwikkeling van teams vindt vooral plaats rondom professionele en gepassioneerde open source teams, veiligheidsteams en mariniersteams. In ons onderzoek proberen wij ook een relatie te leggen met het model uit mijn vorige blog, namelijk het stadium van transformatie van 1.0 naar 4.0.

TPM zelfsturingsmodel

Natuurlijk ben ik ook ben benieuwd op welk niveau jouw team zich ontwikkeld?
Met het onderzoeksteam werken wij aan de eerste publicatie hierover inclusief de data in ieder vakje van het model, wordt dus binnenkort vervolgd, de publicatie verwachten wij in november te lanceren.

 

Governance, regie en leiderschap 2.0, 3.0 en 4.0….

Vanuit een aantal van mijn onderzoeksprojecten, maar zeker ook de praktijk van de organisatietransformaties die ik begeleid zie ik dat in toenemende mate de manier waarop gekeken wordt naar Governance, regie en leiderschap aan het veranderen is.

Er zijn verschillende generaties of stadia waarin het organisatie- en transformatie-vraagstuk te onderkennen is, variërend van 1.0, 2.0, 3.0 en 4.0. Op dit gebied zijn er al vele onderzoeken gedaan maar er is nog weinig kader om te kunnen duiden wat een generatie of stadium nu daadwerkelijk inhoudt en of er sprake is van een evolutionaire ontwikkeling of dat de stadia tegelijk binnen een organisatie of ecosysteem kunnen voorkomen.

Een van mijn favoriete inspiratiebronnen Otto Scharmer (MIT en TheoryU), heeft in zijn boek ‘Leiden vanuit de toekomst, van Ego-systeem naar Eco-systeem‘, ons een bruikbaar en wetenschappelijk onderbouwd kader gegeven. Natuurlijk zijn er ook andere goede bronnen zoals het boek ‘Society 3.0‘ van Ronald van den Hoff en het eerder op mijn weblog vermelde onderzoek en de boeken van Prof. Dr. Wim de Ridder, ‘de wereld breekt open‘ en ‘de strategische revolutie‘.

Ik heb vanuit deze kaders voor het ontwikkelen van een publicatie over sourcing 3.0 de verschillende generaties of stadia naast elkaar gezet. Een eerste overzicht zie je in deze tabel:

Matrix stadia van transformatie

Tabel 1: matrix met uitleg verschillende stadia van transformaties

In de volgende blogposts zal ik verder op deze stadia ingaan, zeker ook vanuit praktijkcases in mijn advieswerk bij Quint Wellington Redwood en de onderzoeksprojecten die ik vanuit mijn Lectoraat voer. Er is nog veel werk te doen in het goed ontwikkelen van de gewenste kaders en besturingsprincipes (governance). Wordt vervolgd…..

De sheets van mijn college over leiderschap en sociale netwerken #TIAS

Ik geef al enige jaren gastcollege voor de executive Masters van TIAS, de Academic School for Business and Society van Universtiteit Tilburg en Eindhoven University of Technology.

Dit keer waren de onderwerpen van mijn collegeblok van 7 uur Leiderschap, Sociale Netwerken, Social Media Analyse en als onderdeel van Consulting Skills, het toepassen van het etnografisch interview. Etnografie wordt steeds vaker toegepast als onderdeel van inzicht krijgen in de achtergronden van organisatieverandering (Ethnography in Organizations, Helen Schwartzman). Gecombineerd met de A3 problem solving for leaders techniek uit Lean maakte dit voor de participanten een inspirerende en leerzame middag en avond. Hieronder mijn sheets via Slideshare.

 

Leiderschap, governance en het gevoel van veiligheid

Eerder publiceerde ik blogposts over de rol van leiderschap, de relatie met de werkvloer en waarom het belangrijk is om je te verplaatsen vanuit de waarom vraag. Naast diverse tips over regisserend leiderschap op mijn weblog volgt nu een serie over Governance en Leiderschap.

Governance is volgens Wikipedia als volgt te beschrijven: “Governance is een oorspronkelijk Engelstalig begrip dat duidt op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties. Het wordt in verband gebracht met beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren. Het bestaat ofwel uit een afzonderlijk proces ofwel uit een specifiek deel van management- of leiderschapsprocessen”.

Vooral de woorden ‘beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren’ vragen vanuit het perspectief van leiderschap een nadere toelichting. Over hoe je dat doet zijn vele frameworks, methodes en publicaties verkrijgbaar en de komende periode zal ik er een aantal publiceren.

Om alvast de toon te zetten dat dit onderwerp vooral ook over het creëren van een gevoel van veiligheid gaat start ik met het opmerkzaam maken op de tweede succesvolle TED opname van Simon Sinek; ‘Why good leaders make you feel safe’.